Какие показатели заказчики используют для оценки эффективности своих закупок, кто выбирает эти критерии и что дает выстроенная система оценки? Разбираемся со Станиславом Никоновым, руководителем департамента продуктового развития ЭТП ГПБ.
Показатели для оценки эффективности закупок
Разные заказчики по-своему определяют эффективность закупок. Можно выделить три основные группы заказчиков.
Первая группа — заказчики, на 100% принадлежащие государству. Их закупки жестко регламентированы законом № 44-ФЗ. Этим заказчикам важно заключить сделку без формальных нарушений, поэтому их в первую очередь интересуют:
- Доля успешно завершенных закупок
- Конкурентность (количество участников закупки): если контролирующие ведомства найдут признаки неконкурентной закупки, могут последовать проверки и штрафы
Вторая группа — компании с государственным участием (с долей владения от 50%), ведущие закупки по 223-ФЗ. В их отношении регуляция свободнее. Поэтому больший вес обретают показатели качества закупок:
- Конкурентность — как условие оптимального соотношения цены и качества
- Сроки проведения закупки и поставки ТРУ внутреннему заказчику — как условие непрерывности производственного цикла
- Удовлетворенность внутреннего заказчика
Третья группа — коммерческие компании. Им важно эффективно расходовать средства и покупать качественные ТРУ в рамках бюджета. Для них, кроме сроков и качества, важны соответствие фактических расходов плановым и экономия ресурсов. Для этого существует множество метрик: среднее снижение цены закупки относительно предыдущих закупок, среднерыночных цен и НМЦ, экономия за отсрочку платежа и т. д.
«По таким показателям, как среднее количество заявок и сроки закупки, заказчики оценивают качество всего закупочного процесса, — поясняет Станислав Никонов, руководитель департамента продуктового развития ЭТП ГПБ. — Так, если закупщики плохо готовят документацию, то поставщики просят разъяснения и пишут жалобы, что увеличивает сроки. А, отслеживая среднее количество заявок, например, наш клиент нашел критический риск в своей системе снабжения. Однажды значение резко снизилось относительно среднего по рынку, исследование показало, что это из-за новой методики расчета НМЦ: цены по многим категориям закупок упали, заказчик стал „нерентабельным“ для надежных поставщиков. Методику успели скорректировать прежде, чем закупки пострадали от отсутствия конкуренции».
Данные ЭТП ГПБ подтверждаются исследованием ВШЭ: 77% заказчиков, участвовавших в нем, также считают, что на рынке госзаказа главное — конечный результат закупки. А исследователи из РАНХиГС включают в список важнейших показателей эффективности закупки уровень конкуренции.
«Оценка» значит «автоматизация»
«Мы на рынке больше 10 лет и видим, что главный тренд в методиках оценки эффективности закупок — автоматизация», — утверждает Станислав Никонов. Цифровыми аналитическими сервисами пользуются более 80% государственных, корпоративных и коммерческих заказчиков на ЭТП ГПБ. Одни применяют сервисы площадки, другие — свои BI-системы, для которых берут структурированные данные ЭТП ГПБ:
- Цены и историю их изменений
- Данные по контрагенту и его активности. Одним заказчикам достаточно общедоступных данных, другим нужна глубинная информация, в том числе из дополнительных открытых источников
- Сроки закупок — средние сроки закупочных процедур, количество и сроки их продления
Считается, что чем крупнее компания, тем больше у нее данных и тем важнее управлять ими, при этом для автоматизации нужны серьезные инвестиции. Поэтому крупные и средние организации автоматизируют работу с данными чаще небольших. «На наш взгляд, оценка эффективности и управление данными — важное преимущество независимо от размера компании. Оно позволяет вовремя выявить проблемы или понять, что бизнес-процессы эффективны. А сейчас на это даже не нужны большие ресурсы. Например, наша площадка предоставляет широкий набор инструментов анализа, а на рынке есть альтернативные облачные решения для работы с данными», — считает Станислав Никонов.
Кто заказывает оценку?
Хотя оценка эффективности закупок относится к работе закупочного отдела, заказчики у нее другие. Во-первых, это подразделения, чьи производственные планы зависят от закупщиков. Во-вторых, топ-менеджмент, поскольку от снабжения зависит непрерывная работа всей организации (особенно промышленной).
Станислав Никонов приводит в пример клиента ЭТП ГПБ, который настроил оценку закупок по более чем 50 «красным флажкам» — показателям, привлекающим внимание к подозрительным условиям закупки и требующим пристального изучения (например, поставщик победил по итогам переторжки, снизив цену всего на доли процента). «Когда клиент запустил огромную закупку для инфраструктурного проекта, то получил сразу несколько тревожных сигналов. Провели проверку, и оказалось, что у победителя годовой оборот в 4 раза меньше объема закупки. Благодаря продуманной и подробной системе „флажков” руководство компании-заказчика успело принять нужные решения и защитить свой важнейший проект от рисков непоставки и срыва сроков. Сейчас аналогичное решение доступно и другим нашим клиентам», — рассказывает эксперт.
В своей работе закупочный отдел компании-заказчика, как правило, должен ориентироваться на определенный набор показателей эффективности закупок. В ЭТП ГПБ считают, что разрабатывать эти показатели должен сам закупочный отдел, но с участием внутренних заказчиков: именно они должны устанавливать требования по срокам и качеству закупок. А топ-менеджмент должен затем утвердить показатели, оценив, насколько они соответствуют стратегии и планам компании.
Оценка ведет к действиям
Оценка закупок позволяет снизить затраты, быстрее решать задачи по снабжению и избегать критических рисков для организации в целом. Следующий важный шаг — корректировка процессов на основе данных, полученных в результате оценки.
Например, транспортная компания постоянно вела на ЭТП ГПБ срочные закупки: если транспортное средство сломалась и простаивает, нужно как можно быстрее найти для него запчасти. Такие закупки шли бессистемно: менеджеры в моменте решали, что и как покупать, отсутствовала прозрачность выбора. Первоначальная оценка эффективности показала, что существующий порядок создает давление на бюджет компании, и стала стартовой точкой для пересмотра всей системы закупок. «Мы помогли клиенту выстроить бизнес-процесс: создать правила срочного выбора поставщика и четкие показатели эффективности, подключить площадку для организации закупок и автоматизировать аналитику», — говорит Станислав Никонов. Оптимизация процесса, автоматизация и аналитика помогли в течение года в 3 раза снизить общую сумму срочных закупок, хотя их количество не уменьшилось.
В другом случае «Ростелеком» совместно с ЭТП ГПБ перестроил процесс малых закупок (до 500 000 рублей). Специалисты ЭТП настроили отчетность, что сократило затраты на аналитику и позволило обрабатывать все малые закупки 80 филиалов силами всего 17 сотрудников. Полученные данные помогли централизовать малые закупки, перевести их в сферу конкурентных и автоматизировать. В результате среднее количество предложений на закупку удвоилось, а сроки проведения сократились до 2–3 рабочих дней.
Показатели, по которым оценивается эффективность закупок, могут отличаться с точки зрения разных заказчиков. Но в любом случае для успешного выполнения закупок важен широкий выбор поставщиков, доступ к данным и аналитике, автоматизация и поддержка со стороны торговой площадки. Все это доступно заказчикам, проводящим закупки на ЭТП ГПБ.
