Краткое содержание предыдущих серий. Управление проектом/ финансовым результатом/ компанией дело творческое и интересное. Существует множество методик и концепций, которые помогают с этими задачами справляться. На примере концепции создания стоимости (value based management) разбираемся как можно определить границы ответственности участников проекта и установить контроль за целевыми показателями. А также показать, что все сотрудники компании или команды проекта каждый в зоне своих компетенций влияют на финансовый результат.
В качестве показателя, который разбираем на составляющие, выбрана выручка строительного проекта, которая формируется у генерального подрядчика.
Выручку можно охарактеризовать как вертикально - объем и стоимость, так и горизонтально - планирование для каждого отчетного периода. Объем и стоимость уже разобрали, также как и влияние графика на планирование выручки.
Итак, возвращаемся к нашей гифке. Что же мы хотели сказать?
Мы хотели сказать, что не все работы, которые выполнены могут быть сданы заказчику сразу, а это означает, что возникает определенный объем работ, который как бы замораживает деньги подрядчика.
Причины могут быть разные: как объективные (например, сдача работ по целому этапу), которые регулируются договором, законами физики и здравого смысла, так и не очень - бюрократические процессы (назовем их так).
Не является секретом то, что факторы можно разделить на те, на которые можно повлиять - например, выполнение работ в соответствии с документацией по проекту, и на которые повлиять нельзя - у заказчика нет денег для оплаты и работы не принимаются.
Чаще всего выручка является основанием для получения денег от заказчика. Бывают частные случаи, когда поступления от заказчика идут по графику с признанием выручки в конце реализации проекта, но сейчас не об этом. Отсюда и важность планирования и контроля за формированием выручки.
Итак, смотрим на примере стандартного договора с заказчиком, когда оплата поступает по факту приемки работ заказчиком. Все начинается с планирования.
Планирование выручки
Этап планирования. На данном этапе определяются факторы, которые могут повлиять на сдачу работ заказчику и устанавливаются целевые показатели и факторы, которые нужно контролировать.
Основаниями для планирования выручки являются:
1. График реализации проекта, который содержит стоимость выполняемых объемов.
2. Условная выручка.
И если с графиком работ более-менее все понятно. То причины формирования условной выручки нужно еще выяснить и учесть!
Если компания ранее не проводила анализ отклонения фактически выполненных работ и принятых заказчиком на протяжении всего проекта, то тогда необходимо планировать размер условной выручки на основании:
1. условий договора;
2. анализа рисков;
3. процессов внутри компании;
4. потребности в персонале;
5. плановой схемы организации взаимодействия с заказчиком.
На этапе планирования такой анализ производят профильные службы во главе с руководителем проекта или только руководитель проекта, так как по сути на данном этапе закладывается база, на основании которой будем проводится оценка эффективности работы команды. Финансист в данном случае выступает в большей степени как статист, так как принимает в работу все исходные данные необходимые для формирования финансовой модели.
Итак, назначаем ответственных за планирование выручки исходя из того, что требуется:
1. Определить, что нужно сделать и когда, исходя из технологии производства работ.
2. Рассчитать стоимость выполняемых работ на основании данных от сметчика или на основании трудоемкости или иных исходных данных.
3. Распределяет на весь периода реализации проекта стоимость работ.
4. Спрогнозировать объем сдаваемых работ.
Важно, чтобы это были те же самые люди, которые после будут отвечать за плановые показатели.
Мы стали еще ближе к тому, чтобы посмотреть как разворачивается показатель выручки.
Автор: Вера Питинова
