Теория ограничений — самая мощная структура для действий, с которой я когда-либо сталкивался.
Известная как ТОС, она предлагает набор принципов, которые могут быть использованы для повышения эффективности любой системы. Любая система, от производственных линий до нефтепроводов, дата-центров и человека.
И все же ТОС, впервые разработанная в 1970-х годах, почти утеряна для современного, ориентированного на цифровые технологии мира. Мы забыли уроки десятилетий промышленности и производства и поэтому обречены на повторение тех же ошибок.
Моя цель — повторно представить TOC новому поколению, показав при этом, что она так же применима к нашему быстро меняющемуся, основанному на Интернете, цифровому миру, как и к отраслям прошлого.
Элиягу Голдратт изложил Теорию ограничений в своем бестселлере 1984 года «Цель». Это была необычная для своего времени книга — «бизнес-роман», рассказывающая историю управляющего фабрикой на постиндустриальном Среднем Западе, который столкнулся с трудностями на своем заводе.
Вот уже 30 лет читатели узнают свою ситуацию в этой выдуманной истории. «Цель» стала одной из самых продаваемых научно-популярных книг за последние несколько десятилетий, поскольку люди применяли ее уроки в самых разных областях, таких как медицина, оборона, разработка программного обеспечения и строительство.
ТОС начинается с простого принципа: в каждой системе есть одно узкое место, которое теснее всех остальных, и это мы называем «ограничением».
Для некоторых систем это ясно видно: машины всегда замедляются до полной остановки на одном и том же участке автодороги; этот дверной проем в офисе, где сходятся все пути сотрудников; тот единственный изгиб вашей сантехнической трубы, который регулярно засоряется.
Для других типов систем это менее очевидно. Это помогает расширить концепцию от узких мест до любых ограничений.
Что мешает кофейне обслуживать больше клиентов? Это может быть скорость приготовления капучино, скорость одобрения кредитной карты или количество людей, желающих кофе в этом месте и в это время по этой цене. Если он достаточно популярен, ограничением может быть даже ширина дверей!
Не всегда легко сказать, где на самом деле находится ограничение. Но мы знаем, что оно где-то там прячется, иначе кофейня могла бы обслуживать бесконечное количество клиентов с бесконечной скоростью.
Что мешает человеческому телу — возьмем, к примеру, тело Усэйна Болта — двигаться быстрее? Это может быть способность его тела усваивать глюкозу или насыщать мышцы кислородом; или сцепление его обуви с поверхностью; или ограничивающее убеждение где-то в глубине его разума, которое мешает ему выложиться на все 100 процентов.
Понятно, что найти ограничение становится еще труднее, когда мы вступаем в мир абстрактного, психологического и нематериального. Но мы забегаем вперед.
Второй принцип TOC заключается в том, что производительность системы в целом ограничивается производительностью ее самого узкого места.
Другими словами, если напор воды в трубе замедляется до струйки в узком участке, то и на выходе из трубы вода будет течь с аналогичной скоростью.
Если узким местом кофейни является скорость ее кассового аппарата, то она не может обслуживать клиентов ни на йоту быстрее, чем скорость ее кассового аппарата. Если узким местом Усэйна Болта является пропорция его быстро сокращающихся мышечных волокон, то он не может сократить свое время ни на одну микросекунду, не увеличив их.
Другими словами, общая пропускная способность любой системы ограничена пропускной способностью ее самого узкого места или, в более широком смысле, ее самого предельного ограничения.
Третий принцип вытекает из первых двух, но является самым глубоким и трудным для понимания.
Это красная пилюля TOC: если первый и второй принципы верны, то единственный способ улучшить общую производительность системы — это улучшить пропускную способность ее узкого места (или, в более широком смысле, производительность ее ограничения).
Используя пример кофейни, если предельным ограничением является кассовый аппарат, буквально ничто другое не повлияет на конечный результат, кроме повышения скорости работы кассового аппарата. Ни улучшение обслуживания клиентов, ни более качественная еда, ни лучшее оформление интерьера, ни более быстрый Wi-Fi, ни более чистый туалет, ни более крепкий кофе, ни любая из миллиона других идей.
Любое улучшение вне ограничения является иллюзией, по той же причине невозможно укрепить цепь, не укрепив ее самое слабое звено.
Теперь подумайте о том, как работает типичная компания.
Генеральный директор объявляет: «Компании пора улучшать результаты! Каждый должен тянуть свою нагрузку!» Эта команда передается по служебной лестнице, и каждый менеджер внушает своей команде важность своих индивидуальных усилий.
Каждый человек слышит то, что хочет услышать: бухгалтеры понимают, что они должны повысить полезность бухгалтерских книг, которые они ведут (каждый человек интерпретирует «полезность» по-разному). Разработчики программного обеспечения кивают, соглашаясь с тем, что лучший код имеет решающее значение (каждый человек интерпретирует «лучше» по-своему). Специалисты по маркетингу согласны с тем, что единственным решением является более креативное продвижение (и никто не удосуживается дать определение «креативности»).
Каждый человек интерпретирует приказ своего генерального директора по-своему, в зависимости от того, какой критерий он считает наиболее естественным, желательным или простым для понимания. Каждый из них идет к своей личной цели, не понимая, что их коллективные усилия подразумевают философию управления:
Локальные улучшения автоматически переходят в глобальное улучшение организации.
"Практичные люди, которые считают себя совершенно свободными от каких-либо интеллектуальных влияний, - сказал Джон Мейнард Кейнс, - обычно являются рабами какого-нибудь покойного экономиста".
Что, если эта подразумеваемая философия управления совершенно неверна? Что, если, веря, что мы можем улучшить систему в целом, улучшая каждую ее часть по отдельности, мы живем и работаем в соответствии с экономической парадигмой, которая не существовала десятилетиями?
Это именно то, что предлагает Теория ограничений, и проблема, которую она пытается решить.
Перевод статьи: https://fortelabs.com/blog/theory-of-constraints-101/
