Цель любой компании – эффективность. Все должно быть эффективным, и офисная инфраструктура не является исключением.
Чтобы офисная инфраструктура хорошо работала, ее нужно не только правильно создать, но и постоянно работать с ней, адаптировать к изменяющимся запросам сотрудников. Необходимо постоянно думать, как повысить эффективность использования инфраструктуры. Не абстрактно. Нужна конкретика. Я лично рекомендую ставить себе цели, выраженные в четких измеримых метриках. Ни для кого ни секрет, что нужно всегда обозначать себе цель, чтобы то не было: в личной жизни, в спорте, в бизнесе. Четко обозначенный образ результата всегда помогает выстроить дорожную карту с понятными всем вехами.
Я рекомендую формировать метрики так, чтобы их можно было легко измерить. Главное, нужно помнить, что метрики описывают цифровое значение цели, которая приводит к улучшению компании, а не рассчитываются ради красивых презентаций и отчетов. Работа по улучшению эффективности офисной инфраструктуры должна добавлять счастья сотрудникам, именно людям, а не делаться ради «всем нравится», «очень хорошо», «директор похвалил».
Итак, метрики. Изобретать какие-то сложные формулы, придумывать необычные механизмы для их подсчета, и уж тем более защищать диссертацию на эту тему категорически нельзя. Никто не поймет вас, вы потратите кучу времени. Помните, метрики считаете вы, прежде всего, для себя, для оценки вашей работы. Они должны помогать вам планировать, делать работу над ошибками, проводить улучшения. Для других – это просто числа.
Просто, понятно, количественно измеримо, достижимо – ключевые характеристики, которыми стоить руководствоваться. Я приведу в пример набор метрик, которые постоянно использую сам, которые наиболее точно характеризуют эффективность использования офисной инфраструктуры.
1. Удовлетворенность офисной инфраструктурой сотрудниками. Уже с давних пор всем понятный и простой показатель. Измеряется сбором обратной связи от сотрудников. Методов много: онлайн и офлайн опросы, электронные панели с возможностью поставить оценку непосредственно в самих инфраструктурных пространствах (небольшие экраны, которые вы точно видели в банках и на кассах магазинов).
В своей практике я всегда опрашивал сотрудников как про удовлетворенность в целом инфраструктурными пространствами (переговорной, рабочим местом, спорт-залом и так далее), так и про удовлетворенность отдельных составляющих, влияющих на общую удовлетворенность. В случае с рабочими местами это, в первую очередь, температурный режим, шум, эргономика рабочего места, качество мебели, качество освещения.
2. Процент использования. Для меня это является второй по важности метрикой. Важно здесь не перегнуть палку. Есть оптимальная загрузка для любого пространства, и важно ее определить и стремиться именно к ней, а не к 150-200% загрузке. В лаундж-зоне, рассчитанной на сто человек будет крайне некомфортно находиться 200 сотрудникам. Это духота, шум, отсутствие мест. Ну и строить такое пространство экономически нецелесообразно, если его будут посещать 5-10 человек. Можно создать что-то поменьше и более уютное. Целевые значения процента использования можно взять из значений, которые закладывались при проектировании помещений или определить эмпирическим путем.
Важно управлять как ростом этой метрики, так и удержанием ее на высоком уровне, не дать перейти в некомфортную зону. Например, кофе-поинт, в котором постоянно находятся в два раза больше людей от оптимального значения превращается для сотрудников в стресс-комнату.
В одном из офисов, который я строил, мы сделали по одному кофе-поинту на 150 человек. Поставили самую современную профессиональную кофе-машину WMF, которая способна выдерживать огромный поток людей. В итоге к ней стояла очередь на несколько метров, и вместо отдыха у сотрудников кофе-поинт ассоциировался с суетой и напряжением.
Как рассчитать процент использования? Рассмотрим на примере переговорной комнаты. Переговорная комната рассчитана на 4 человек. Рабочий день в компании в среднем длится 9 часов. Итого ее могут посетить 36 сотрудников в день. А посещают всего 5. Итого, процент использования составляет 14%. Кто-то считает конечно относительно часов загрузки самого помещения, не зависимо сколько людей находится в нем. Я считаю, что это неверно, так как и переговорную на 20 человек может 9 часов в день занимать один сотрудник, что ведет к нерациональному использованию инфраструктуры.
Для различных пространств формула расчета может отличаться. Кофе поинт – количество чашек кофе, рабочее место – часы и так далее, но принцип един.
Для сбора этой метрики подходят датчики присутствия, системы видеонаблюдения, системы фиксации местоположения сотрудников по WiFi, системы определения CO2 в воздухе и прочие системы, которые направлены на замер количества сотрудников в том или ином месте.
3. Вовлечение сотрудников. Не путайте эту метрику с HR показателем. Здесь речь идет о проценте сотрудников от общего числа в офисе, которые используют те или иные функциональные зоны хотя бы раз неделю или месяц, может даже год. Срок вы можете определить сами в зависимости от вашего чутья, на которое можно и нужно иногда опираться.
Мой любимы пример – это спорт зал в офисе. Зачастую туда ходят одни и те же сотрудники. И при видимости того, что зал всегда забит, посещать его могут только 5-10% сотрудников. Хорошо это или плохо – решать вам, но задача «менеджера по счастью» создать инфраструктуру таким образом, чтобы она была интересна максимальному числу сотрудников. В случае со спорт-залом я в своей практике ориентируюсь на значение 30-50% как хорошее, если больше 50% - это супер вообще.
Для сбора этой метрики одних датчиков присутствия недостаточно. Вовлечение можно вычислить путем корреляции между посещаемостью и результатам массового онлайн-опроса (задать вопрос, какие инфраструктурные зоны посещают сотрудники, и как часто) и путем сопоставления ответов с данными по проценту использования сделать вывод. Либо же, если вы договоритесь с безопасниками, можно фиксировать данную метрику по камерам или WiFi, где есть функция идентификации конкретных людей.
Отдельной темой при разговоре об эффективности офисной инфраструктуры стоит «экономическая целесообразность». С первого взгляда напрашивается также формула, которая позволит сравнить пространства в разных офисах: как отношение удовлетворенности к удельной стоимости создания инфраструктурного пространства.
В таком случае, например, рабочее место с одинаковой удовлетворенностью, но с большей стоимостью создания и содержания будет иметь меньшее значение «Экономической эффективности». И кажется, что можно нащупать оптимальное значение этого параметра, и не тратить лишних денег на приобретение дорогостоящих подъемных столов, классного освещения. Но не все так просто. Привычка и «опыт» сотрудников влияет на фактор «удовлетворенности». И сравнивать совершенно разные по классу и расположению офисы между собой нельзя, так как запрос у сотрудников из ультра модной штаб квартиры в столице будет намного выше по сравнению с людьми, трудящимися в небольших региональных филиалах. Оценка последних может быть даже выше, хоть по качеству офис и будет на порядок уступать.
Имея набор метрик можно уже смело сделать вывод, насколько правильно вы спроектировали офис. Ведь для каждого профиля подразделений оптимальный набор инфраструктуры может отличаться.
Если мы видим, что те или иные функциональные пространства не используются, для нас это звонок, что либо мы не правильно запроектировали пространства, и инфраструктура неудобна, либо не донесли до сотрудников ценность ее использования. Существуют и другие возможные причины. Например, несоответствие функционального зонирования корпоративной культуре. Был такой пример в практике. В одном из офисов, в создании которых я принимал участие, мы установили капсулы сна (небольшие кресла-кабины, предусмотренные для короткого сна). В течение первого год работы нового офиса их почти никто не использовал, так как сотрудники боялись, что руководители будут наказывать их за то, что они спят в течение рабочего дня. Просто культура этих сотрудников была другая, и дневной сон туда не входил. Имея статистику и четкие метрики, мы смогли начать работать с руководством, транслируя новые ценности, приглашали представителей других компаний, с более свободной корпоративной культурой, которые также подтверждали, что дневной сон – это нормально, не нужно стесняться этого и вообще обращать внимание, это также естественно, как выпить днем чашку чая. В итоге мы добились эффективного использования этих пространств, руководители сами начали посещать капсулы сна. В итоге наша работа привела к росту удовлетворенности сотрудников, а также улучшила их эмоциональное состояние.
Другим способом повысить эффективность использования пространств – перепрофилирование помещения или изменение геометрии. Очень часто похожие по всем характеристикам пространства имеют разную эффективность. В одном из моих проектов в офисе было сделано большое количество одинаковых переговорных комнат. Но сотрудники постоянно жаловались, что мест для проведения встреч им не хватает, хотя визуально было понятно, что переговорки многие стоят пустыми. Одним из решений, предложенным руководством, было арендовать дополнительные площади под зоны коммуникаций. Однако мы решили пойти другим путем. Мы посчитали процент использования всех переговорных. В результате выяснили, что у одной части помещений этот показатель высокий, у другой – низкий, хотя с первого взгляда все было одинаково. Проанализировав результаты, мы поняли, что сотрудники склонны бронировать переговорные комнаты с яркими стенами, а белые или серые интерьеры им не нравятся. Путем перекраски стен и добавления цветовых акцентов мы добились выравнивания коэффициента загрузки у всех переговорных комнат и сэкономили деньги компании, отказавшись от дополнительной аренды площадей.
Удовлетворенность – тот показатель, с которым тоже нужно умело работать. Главное не переусердствовать. Так, удовлетворяя все запросы сотрудников можно дойти до такой точки, что следующие запросы будут уже за гранью разумного. И в случае с эффективностью инфраструктуры нужно всегда очень взвешенно подходить к пожеланиям сотрудников, так как в отличие от предоставления сервисов обновление инфраструктуры – довольно затратное мероприятие. Был случай, когда в один год мы получили снижение этого показателя. По комментариям мы поняли, что сформировался большой запрос на неформальные зоны переговоров, большее число зон отдыха. Кинувшись выполнять пожелания сотрудников, мы с негодованием поняли, что удовлетворенность не то что не выросла, а даже немного снизилась. Причина была в том, что те сотрудники, которые писали комментарии действительно хотели более неформальную атмосферу, а другая группа людей, которые комментариев не оставили, напротив, оставались поклонниками классического стиля. И вторая группа, как мы выяснили потом, была более многочисленной в том офисе. Поэтому, когда удовлетворенность падает, нужно проводить дополнительные исследования, например собрать несколько фокус групп, сделать глубинные интервью с различными сотрудниками и только потом составить план работы по трансформации пространств.
Если же резких падений нет, то задача любого «менеджера по счастью» постепенно, очень плавно, увеличивать среднюю удовлетворенность год от года, месяц от месяца. И чтобы этого добиться, нужно всегда совершенствовать инфраструктуру: что-то добавлять, перекрашивать, устанавливать новое оборудование, менять назначения помещений и так далее. Делать это надо поэтапно, и всегда анализируя результаты обновлений. Тогда вы избежите ошибок, и покроете потребности максимального числа сотрудников.
Резюмирую. Работать надо со всеми метриками, постоянно в течение года. Это приведет в конченом итоге к повышению эффективности использования офисной инфраструктуре, что отразится на экономическом результате компании и вовлеченности персонала, который почти половину своего времени проводит в офисных стенах.
