Любая трансформация, в том числе, цифровая и продуктовая - это изменения, внедрять которые сверху вниз очень сложно, так как любые изменения неизбежно встречают сопротивление, даже если они направлены на улучшения, прогресс бизнеса, увеличение его прибыли. Каким образом добиться того, чтобы эти трансформационные изменения происходили с наименьшими потерями и максимальной скоростью?
Секрет успешного внедрения изменений в крупном бизнесе - их осуществление во всей структуре компании, всей традиционной вертикали.
На всех уровнях должно быть понимание, что и для чего происходит, должна быть синхронизация по целям, единое видение результата и путей его достижения.
На "новые рельсы" постепенно должны переходить не только те, кто непосредственно создает новые, цифровые продукты, "продуктовики", но и те, кто определяет стратегию изменений, т.е. руководители, топ-менеджмент.
Обучение продуктовой методологии должны проходить как продакты, настоящие и будущие, так и топ-менеджмент.
Иначе эти изменения будут вызывать бесконечное сопротивление и не увенчаются успехом.
Яркий пример правильного и неправильного внедрения продуктового подхода - это кейсы того, как начинали работать Управляющие комитеты, выделяющие финансирование на разных этапах фреймворка для управления инициативами, принимающие решение об их переходе на следующий этап, в двух разных компаниях.
Если в одной компании это было сотрудничество и эффективное кросс-функциональное взаимодействие на разных уровнях, то в другой формальный подход и обычные вертикальные директивы сверху, которые привели к провалу внедрения продуктовых методологий.
Продуктовый подход - это свобода и импровизация "продактов" для достижения TTM и P&L инициатив, но в рамках правил, устанавливаемых фреймворком для управления ими, который служит интерфейсом для ввзаимодействия различных функций и различных уровней операционного и продуктового управления.
В связи с этим очень полезно рассмотреть внедрение гибких методологий управления, Agile и кейсы это внедрения в различных компаниях, описанных в книге "Эпоха Agile. Как умные компании меняются и достигают результата" Стивена Деннинга.
В ней, в частности, описаны типы перехода на гибкое управление.
"Закон Карлсона"
Преобразования, запущенные сверху вниз, как правило, хорошо продуманы и организованы, но бессмысленны. Нововведения, направленные снизу вверх, как правило, хаотичны, но грамотны.Поэтому каждый сотрудник должен стать "креативным создателем" или "креативным служителем", чтобы генерировать товары, услуги и концепции. Боссам же необходимо понять, что их задача - искать способы вдохновлять и поощрять реформы, идущие снизу вверх, а затем корректировать, управлять и объединять реформы, идущие снизу вверх".
Томас Фридман, "Когда-то это были мы" ("That used to be us")
Три способа перехода от нисходящей бюрократии к гибкой сетевой структуре
Первый способ: Нисходящий "Большой взрыв"
Его цель - одержать победу над бюрократией одним махом, заменив ее сетью.Ущерб при этом может быть огромным.Сотрудникам нужно время, чтобы приспособиться к изменениям.Если они происходят слишком быстро, возникает риск операционного хаоса.Разумнее инициировать перемены, когда компания созрела для этого.Руководство в этом случае может предложить каждому сотруднику присоединиться к созданию модели управления.Кейс "большого взрыва" - трансформация компании Salesforce.
Второй способ: Постепенное восхождение
Бюрократия устраняется в течение длительного времени и поэтапно.Даже когда успешные Agile-команды начинают работать в бюрократической системе, в компании возникает внутренняя напряженность из-за различия целей и методов двух концепций.Поэтому достижение равновесия неочевидно - либо Agile-команды завоют компанию, либо бюрократия их поглотит, что более вероятно.
Третий способ: Комбинация нисходящего восходящего подходов
Он напоминает Закон Карлсона и одновременно является эволюционным и революционным.Кейсы: Barklays и Ericsson, одно из подразделений Microsoft, ABBВ этих компаниях Agile-движение начиналось как общественное движение и затем нашло поддержку, в том числе, финансовую, в руководстве.Интерес к нему возник и сверху, и снизу.
Как избежать главных ошибок "Большого взрыва" (успешный кейс Salesforce)
1. Не осуществляйте перемены, словно очередной бизнес-процесс.Необходимо менять мышление.
2. Высшее руководство не должно искать запасные варианты на случай, если ничего не получится.
3. Учитывайте текущие условия, не стоит следовать методологии ради методологии
4. Не нужно контролировать все детали изменений, начальниками становятся клиенты.
5. Не нужно держать в тайне главные управленческие решения. Переходите к прозрачности.
6. Не стоит экономить на обучении сотрудников и коучинге.
Изменение культуры компании
Для большинства организаций переход к Agile означает изменение корпоративной культуры.
Элементы культуры складываются во взаимодополняющую систему и противостоят любой попытке ее изменить, поэтому разовые нововведения дают краткосрочный эффект.
Часто попытки изменить корпоративную культуру терпят поражение. Поэтому необходимо менять культуру в целом.
- Кейс: SRI, научно-исследовательский центр, компания, основанная в 1946 г. членами совета Стэндфордского университета.
Содействовала экономическому развитию Калифорнии, а затем - всего мира.
В компании были разработаны компьютерная мышь, современный интерфейс персонального компьютера и т.д.В 1998 г., когда ее возглавил Керт Карлсон, была практически банкротом.
До него жесткий нисходящий контроль негативно сказался на инновациях.Попытка внедрить систему восходящих инноваций привела к хаосу.После этого Карлсон в течение 16 лет трансформировал SRI и ее корпоративную культуру.
Итог - компания выросла втрое, начала получать прибыль и создала множество инноваций, изменивших мир - например, Siri, персональный помощник на IPhone.
Инсайты SRI
- Карлсон никогда публично не объявлял об изменении культуры. Сотрудники обычно ей гордятся, они не должны испытывать стресс и разочарование
- Внимание к клиентам и бизнес-модели. Ставка на ключевых клиентов и рыночные потребности
- Разработка концепции по созданию ценности, предусматривающей создание многомиллиардных инноваций на постоянной основе
- Выявление сильных сторон компании - местоположение в Силиконовой долине и высокая техническая подготовка сотрудников
- Поддержка совета директоров
- Доверие сотрудников SRI
- Неизбежный уход нескольких топ-менеджеров, не готовых работать в новой парадигме
- Появление новых людей взамен ушедших - команда единомышленников
- Еженедельные форумы по созданию ценности
- Рождение концепции NABC (потребность, подход, выгоды в расчете на издержки и конкуренцию)
- Чемпионы в командах по своим направлениям
- Создание "Карты SRI", отражающей ценности и стратегию компании, с помощью обратной связи от сотрудников, 18 месяцев на первый этап
- Мотивация профессионалов - опора на существующие навыки и ценности
- Правильное ценностное предложение первично, технологии вторичны.
Когда вы внедряете изменения, в т.ч. Agile, продуктовый подход, осуществляете цифровую и продуктовую трансформацию, без работы с корпоративной культурой не обойтись.
Мы, в частности, предлагаем для этого обучение спиральной динамике и ее инструментам, которые помогают работать с эволюционными изменениями любой системы, в том числе, бизнеса на различных уровнях.
Необходимые факторы для изменения корпоративной культуры
- Хорошие партнеры, обладающие требуемыми навыками, ценностями и надежностью
- Осуществление изменений логическими этапами
- Сначала потребность, потом видение, потом план инноваций
- Опора на ранних последователей. Найдите 5-10% сотрудников, которые войдут в когорту первых чемпионов
- Правильно выбирайте язык общения с сотрудниками. Не стоит выбирать деморализующие слова "изменение культуры", "работать усерднее" и т.д. Говорите, например, об акценте на ключевом потребителе, рыночных потребностях и значении плана инноваций
- Дайте зеленый свет талантам
- Стремитесь стать лучшими в своей области. Если люди решат, что вы несерьезно относитесь к достижению результатов, они не пойдут за вами
- Заручитесь поддержкой совета директоров
Ошибки при попытке изменить корпоративную культуру
- Чрезмерное использование инструментов власти и ограниченное использование инструментов лидерства
- Неспособность прибегнуть к лидерскому сторителлингу, вдохновляющему людей на перемены
- Проработка вИдения и плана, но неспособность внедрить Agile-управление, которое закрепит перемены в поведении
Кейс Microsoft: Agile в глобальном масштабе
"Теперь Microsoft похожа не на гигантский линкор, а на флотилию скоростных катеров, которым удается синхронно маневрировать".
Стивен Деннинг
Старт трансформации: 2008 г.
К 2011 г. "гибкими" решили стать все подразделения разработки.
Инсайты
- Самое сложное в процессе - изменение мышления всех участников трансформации
- Важно найти баланс между согласованностью и автономностью
- Необходимо освоить роль Agile-менеджера
- Нужно научиться управлять отношениями на уровне команды
- Обеспечьте постоянную интеграцию
- Следите за техническим долгом
- Внедрите DevOps и постоянную поставку
- Постоянно отслеживайте прогресс
- Прислушивайтесь к желаниям пользователей, но удовлетворяйте их потребности
- Справляйтесь с поручениями сверху
- Используйте самоформирующиеся команды, чтобы вдохновить людей на коллективную ответственность
- Признайте, что команда - это продукт
- Создавайте качество с самого начала
- Используйте коучинг с осторожностью
- Обеспечьте первоклассную поддержку
Кейс Банка "Barclays": нисходящая + восходящая Agile трансформация
Трансатлантический банк с 327-летней историей, штат более 100 000 сотрудников
Домашние рынки - Великобритания и США, ведет деятельность в более 40 странах мира.
В 2014 г. руководство признало необходимость перемен.
В 2015 г. подразделение по операциям и разработке объявило Agile-трансформацию ключевой стратегией.
В 2017 г. - появление блестящих результатов.
Кейс: разработана форма онлайн-заявки на кредит, время ответа сокращено с 12 дней до 12 минут.
Сейчас трансформация продолжается.
Где бы мы, Neuromap, ни помогали внедрять изменения, продуктовый подход, осуществлять цифровую трансформацию, мы видим, что банальное спускание указаний сверху к успеху не приведет, необходима прозрачность и единое, системное понимание на всех уровнях.
И эти изменения происходят не единомоментно, а поэтапно.
Мы рады помочь вам получить полное понимание того, как внедрить продуктовый подход, выбрать подходящие вам инструменты и программы.
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
