Эффективно ли работают ваши продавцы? Насколько у них хватает компетенций, опыта, напористости (а порой и здравой наглости), чтобы “дожимать” клиентов? Случается ли, что они “сливают” покупателя только лишь из-за своего плохого настроения или потому что лень “возиться с нецелевым”? Могут ли менеджеры работать лучше и продавать больше?
Ответы на все эти вопросы невозможно найти без системного и регулярного контроля отдела продаж.
Контроль менеджеров по продажам - больной вопрос для многих руководителей.
Ведь все понимают: если не контролировать продавцов и пустить всё на самотек, доверяя лишь сухим (а иногда даже завышенным) отчетам в конце месяца, то дела в отделе пойдут “своим ходом”.
Рискованный путь.
Как контролировать менеджеров, но делать это аккуратно и деликатно, не перегибая палку? Чтобы сотрудники не воспринимали контроль, как шпионаж? И чтобы вы понимали загрузку персонала, своевременно выявляли проблемы отдела, спасали “слитые” сделки и объективно оценивали результаты каждого продавца?
В каких случаях точно пора контролировать отдел продаж?
У вас сложились максимально приближенные отношения с продавцами, и вы доверяете им больше, чем себе? Вас устраивают финансовые показатели вашего бизнеса? У вас нет сумасшедших амбиций зарабатывать больше? - Тогда даже и не читайте дальше эту статью 🙂
Я советую всегда быть в курсе всего, что там “чудят” ваши сотрудники.
Особенно это актуально, если вы столкнулись с такими проблемами:
- Складывается ощущение, что продавцы “халявят”. Они изображают бурную деятельность, а сами часами “залипают” над фоточками в Инсте;
- Вам кажется, что показатели в их отчетах по выполнению плана завышены и не соответствуют действительности;
- Не дожимают клиентов, придумывая отмазы “он нецелевой” или “в продажах не сезон”;
- В начале календарного месяца слегка забивают на работу и раскачиваются только к 20-ым числам;
- Косячат, а вы потом не можете найти концов, кто виноват.
Что контролируем: процесс или результат?
Самый показательный способ проверки работы менеджеров - выполнение или невыполнение плана. В конце месяца становится понятно, сколько прибыли сделал отдел продаж. То есть оцифрованный результат.
Бывает ли такое, что у менеджера плохо отлажен процесс, но результат - пушка? Лично я - не встречал.
Обычно схема простая: не выстроенные процессы = слабые результаты (или даже их полное отсутствие).
Контролировать исключительно результаты в отчетах продавцов (которые иногда бывают и “накрученные”) - этого недостаточно. Копайте глубже. Уделите внимание процессам. А для этого - находитесь внутри коллектива. Не запирайтесь в кабинете.
Но тут тоже нужно уметь находить золотую середину.
Приведу пример одного знакомого, который работал менеджером по продажам в турфирме. По его рассказам, у них в агентстве действовал совершенного нелепый способ контроля директором. Каждый раз, когда менеджер проводил встречу с клиентом и подбирал ему тур, шеф садился рядышком. Он слушал. Комментировал. Дополнял. Директор отвлекал не только менеджера, но и нервировал самого клиента. В те дни, когда в самый “жаркий” сезон в офис продаж приходило много клиентов, этот босс “прыгал” от одного стола к другому и в каждый разговор менеджера “вставлял свои 5 копеек”.
Вам тоже кажется, что такой деструктивный контроль - это явный перебор?
Как по мне, худший способ контроля: встать буквально за спиной у продавца, шпионить и наблюдать за каждым его действием. Ему рефлекторно захочется скрыться. И вряд ли от этого стресса он будет работать лучше.
Как контролировать менеджеров
1. Контролируйте каждый этап продаж.
Анализируйте CRM-систему. В ней - масса полезной информации для руководителя. В ней можно посмотреть, насколько эффективно работает коллектив: сколько звонков совершено, сколько встреч организовано, сколько КП отправлено, сколько сделок закрыто.
2. Регулярно прослушивайте звонки менеджеров.
Даже самых топовых продавцов. Самый звездных.
Слушайте каждый день. По несколько звонков. Каждого менеджера.
Некоторые разговоры продавцов вас удивят. С высокое долей вероятности, в них будет место для грубости, вялого настроя, плохого клиентского сервиса, разговоров не по скрипту.
Обращайте внимание на культуру диалогов (приветлив ли продавец, представился ли он, называет ли клиента по имени, доброжелателен ли его тон и т. д.). Контролируйте, насколько хорошо менеджер знает продукт: осведомлен ли о всех нюансах, технических характеристиках, конкурентных преимуществах. Подмечайте, выявляет ли менеджер потребности клиента, предложил ли решение.
Проверяйте разговоры на качество избирательно, отбирая образцово-показательные диалоги и самые неудачные.
Прорабатывайте разговоры с менеджерами, указывая на ошибки и корректируя их, чтобы повысить качество диалогов, а с ними - улучшить показатели конверсии.
Хочу записаться на прослушивание звонков моих менеджеров и узнать, какие ошибки они допускают при общении с клиентами (это БЕСПЛАТНО!)
3. Проводите регулярные планерки.
Один из самых простых и работающих инструментов, который используют далеко не все руководители. При этом он очень показательный. На ежедневных и еженедельных планерках можно узнавать про загрузку менеджеров по текущим делам, оценивать достигнутые результаты, указывать на ошибки и исправлять их.
Как контролировать продавцов и не вызвать недовольство в коллективе
Главное правило - всё должно быть в меру.
Какая конечная цель контроля? - Усовершенствовать работу отдела продаж. Добиться более высоких результатов менеджеров.
Не заигрывайтесь в шпионов. Так не добьетесь положительной динамики и в итоге нарветесь на бунт.
Если вы хотите ввести метод контроля, сообщите о своих планах сотрудникам. Не делайте из этого вселенскую тайну. Менеджеры должны знать все нюансы: какие инструменты вы используете, по каким ключевым показателям оцениваете их работу, какие последствия их ждут по итогам контроля.
Объясните, что это делаете не для того, чтобы кого-то уличить в косяке, публично опозорить, лишить премии или уволить. Наоборот - помочь менеджерам работать продуктивнее, продавать быстрее, зарабатывать больше.
Конечно, в ответ вы услышите десяток “нет”. Столкнетесь с обвинениями в предвзятости (ведь в любом коллективе у руководителя есть как любимчики, которых “прикрывают”, так и слабые сотрудники, на которых особых перспектив и не возлагаешь).
Чтобы не допустить войны и сделать всё честно, объективно, независимо и действительно эффективно, лучше это организовать силами подрядчика.
Меня зовут Егор Ливадин. Моя компания PinscherSales уже более 6 лет изучает внутренние процессы контроля отделов продаж и внедряет отдел увеличения конверсии по всему миру. Средний рост конверсии — 81,1% уже через 2-3 месяца работы с помощью контроля качества звонков.
Регулярно проводя мониторинг менеджеров. По данным, полученным в ходе него, вы наглядно увидите проблемы - ошибки, которые они допускают при работе с клиентами, из-за которых получаете такие слабые показатели конверсии.
Помните, что ваша задача не в шпионаже. Не в вынесении выговоров. А в том, чтобы находить ошибки, исправлять их и повышать качество работы отдела продаж.
