Я бывал плохим руководителем — и не раз

Не пытайтесь стать руководителем необоснованно

Я работаю в сфере разработки программного обеспечения более 24 лет (11 лет в Microsoft, 11 лет в Amazon и 2 года в Google). Большую часть своей карьеры я был линейным сотрудником. Сейчас работаю старшим инженером в Google, и у меня нет никого в подчинении. Но трижды за свою карьеру я заблуждался и думал, что стану хорошим руководителем. В конце концов понял, что у меня на это нет оснований и руководитель из меня никакой. И сделал такие выводы:

• Должность руководителя не стоит считать повышением. Ведь нет существенной разницы в оплате труда руководителя и линейного сотрудника, а возможности для роста и влияния на процессы аналогичные.
• Для работы руководителем нужны другие навыки. Если вы хороший инженер, это не значит, что вы будете хорошим руководителем, и наоборот. В компаниях, где повышают по службе хороших инженеров, оказывают медвежью услугу как инженерам, так и компании в целом.
• Если вы помогаете другим расти, то можете делать как в качестве руководителя, так и будучи старшим инженером или в другой должности. Для этого не обязательно быть руководителем.
• Если вам нравится быть лидером, вы можете быть им как на месте руководителя, так и в должности старшего инженера.

Сначала я перешел на руководящую должность, потому что это казалось мне повышением. Мне нравилось помогать людям расти и руководить ими. Но многое в управленческой работе мне не удавалось. В конце концов я понял, что могу помогать людям расти и быть лидером, работая линейным сотрудником. Для этого должность руководителя не нужна.

Если вы решитесь стать руководителем, сделайте этот выбор обоснованно. За свою 24-летнюю карьеру у меня были как очень плохие, так и очень хорошие руководители. Поэтому я дорожу хорошими. И вы будьте хорошим.

В первый раз все произошло "само собой"

Я начал работать в Microsoft в 1997 году в качестве инженера-программиста (SDE-I) после окончания колледжа. Через 18 месяцев меня повысили до уровня SDE-II. У меня все шло хорошо, а еще через год мой начальник спросил меня: "Как насчет того, чтобы поставить этих трех под твое начало?". Я не стремился к руководящей должности и даже не думал об этом, но оказался польщен. Это вроде было как повышение и казалось, что руководить людьми — это престижно.

В 2000 году я начал руководить группой из трех-пяти инженеров. Причем понятия не имел, как это делать, ведь у меня не было наставника и я этому не учился. В то время в Microsoft существовала неудачная практика "поощрения" перспективных инженеров путем перевода их в руководители. Поэтому я много импровизировал. Мне еще очень повезло, что у меня были высококлассные специалисты. За год я повысил двоих из них. Руководить несколькими мотивированными, хорошими инженерами было не трудно. Я продолжал тратить 50% своего времени на кодинг, как линейный сотрудник, а остальные 50% — на карьерные вопросы, документы и т. д. Все было в порядке, и я без особых проблем руководил так пару лет.

Второй раз я просто боялся отказаться

В 2003 году нашу группу естественных языков (Natural Languages Group, NLG) возглавил Кай-Фу Ли. Он объединил ее с группой обработки речи и других технологий взаимодействия и помощи. Кай-Фу сделал выдающуюся карьеру — от университета Карнеги Меллона до руководящих должностей в Apple, SGI, Microsoft и Google. Но теплых чувств к Кай-Фу в Microsoft не испытывают, особенно в группе естественных языков. Он сразу вдвое сократил инвестиции в разработку технологии понимание естественного языка. Поэтому в одночасье 80 моих коллег получили три недели на поиск другой работы. В то же время он использовал свой корпоративный почтовый ящик Microsoft для поиска работы в Google. Кай-Фу перешел в Google, чтобы заниматься такой же работой, как в Microsoft, откровенно нарушая условия конкуренции. Поэтому Стив Балмер страшно разозлился и подал на Google в суд. Моя группа оказалась в центре этих драматических событий.

Ведь для меня лично это означало, что всем инженерам в моем подчинении предложили искать другую работу. Я был в ярости — это была замечательная группа классных специалистов, и мы потратили много сил на выстраивание дружеских, доверительных отношений и крепкой команды.

Я сохранил свою работу, но группа естественных языков теперь оказалась лишь тенью прежней команды с грандиозной целью — научить компьютеры понимать языки. Когда Кай-Фу уволил половину наших коллег, моральный дух команды был на нуле. Мне нужно было либо перейти на работу в качестве линейного сотрудника, либо остаться руководителем, заняв руководящую должность в другом подразделении.

Какое-то время я размышлял над этим вопросом. Новая должность меня не устраивала. Мой новый руководитель был не особо хорошим человеком. Я работал в сфере, к которой не испытывал живого интереса. Но возвращение в линейные сотрудники тогда казалось мне понижением в карьере.

Я оставался руководителем без особых на то оснований. Мучался из-за неправильного выбора. Боролся с командой, с пространством и со своим руководителем. Все сложилось настолько неудачно, что я прошел путь от постоянного получения хороших отзывов о работе до состояния ожидания увольнения из Microsoft.

После этого перешел на работу в качестве линейного сотрудника. Я перегорел и потерял уверенность в себе. Быть может, я просто не был хорошим руководителем.

Третья и последняя попытка

Моя жизнь стала лучше. В 2009 году я перешел на работу в Amazon в качестве линейного сотрудника. Меня вдохновила культура в этой компании, и я добился в ней того, чего не смог достичь в Microsoft.

В 2012 году моя начальница Клэр сделала мне интересное предложение. Она собиралась уйти в шестимесячный декретный отпуск и предложила подменить ее на это время.

Пришлось немного подумать. Я знал, что долго руководить людьми — это не мое. А с другой стороны, мне понравилось, что руководить предстояло ограниченное время. Когда Клэр выйдет из отпуска, я смогу вернуться на прежнюю работу. Это была возможность еще раз проверить, нравится ли мне руководить, причем без какого-то риска.

Так третий раз стал руководителем. Я руководил 20 инженерами и одновременно был руководителем других менеджеров в двух часовых поясах. Работая в команде, которая создавала инструменты для всей компании, я подчинялся непосредственно вице-президенту. Это был интересный опыт, и мне довелось участвовать в его совещаниях.

В этот раз мне пришлось решать проблемы, с которыми раньше не сталкивался. На других руководящих должностях мне доводилось продвигать инженеров, но увольнять их — никогда.

В Amazon каждые шесть месяцев оценивалась эффективность персонала: выставлялись оценки "плохо", "удовлетворительно", "хорошо" и "отлично". Обычно примерно 10% сотрудников получали оценку "плохо". Поскольку в моей команде было 20 инженеров, по статистике оценку "плохо" могли получить один-два сотрудника.

Особенно напрягало драконовское правило, введенное Брайаном Валентайном, в то время старшим вице-президентом Amazon Retail (до этого он 20 лет руководил подразделением Windows в Microsoft). Брайану надоело, что плохие сотрудники продолжают работать в компании по несколько шестимесячных циклов. Поэтому он выдал такое распоряжение: если какой-то инженер два раза подряд получает оценку "плохо", значит, виноват его руководитель. Такому руководителю ставится оценка "плохо", независимо от его работы в течение прошедшего цикла. По этому правилу, если инженер получал оценку "плохо", он становился обузой для своего руководителя. Тогда нужно было заставить его работать лучше или уволить. В противном случае у руководителя возникала проблема. К счастью, правило Брайана действовало не очень долго, но несколько лет все же доставляло хлопот.

Последние семь циклов у меня было четыре оценки "хорошо" и пять "отлично". Я ожидал, что и в очередном цикле у меня будут отличные результаты. Это открыло бы мне дорогу к повышению до уровня главного инженера, которого я добивался. Однако сохранялась реальная возможность получить оценку "плохо", если кто-то из моих инженеров получит вторую подряд оценку "плохо". Это было тяжело и психологически и эмоционально.

Тогда я узнал о себе одну вещь. Я очень люблю помогать хорошим инженерам и обучать их, чтобы они становились высококлассными специалистами — это мой конек. Помощь инженерам, испытывающим трудности, требует совершенно иного набора навыков. И прирожденные руководители обладают ими. Но я, к сожалению, нет.

Еще у меня изменился взгляд на мир с "технического" на "деловой". Это проявлялось при подготовке ежемесячного отчета о работе группы для вице-президента. Раз в месяц я просил своих 20 инженеров присылать мне информацию о состоянии дел и объединял эти сведения в единый отчет для вице-президента и его директоров. Инженеры присылали мне краткие отчеты, которые фокусировались на мелких технических деталях того, что они сделали: "Я написал 2000 тестов", "Я нашел 17 ошибок", "У меня была встреча с Бобом", "Я запустил этот инструмент". Я прекрасно понимал, что для вице-президента большинство этой информации не имеет смысла. Поэтому мне нужно было перевести это в бизнес-показатели и оценки влияния на клиентов, которые вице-президент мог бы понимать и учитывать в принятии решений.

Это очень помогло мне впоследствии в должности главного инженера. Грамотный главный инженер может побеседовать о технических вопросах с инженерами-программистами, а потом поговорить о бизнесе с руководством. Работая в должности главного инженера, я могу рассмотреть одну и ту же проблему как с технической точки зрения, так и с точки зрения бизнеса, чтобы получить целостное представление о вопросе.

Потом Клэр вернулась из декретного отпуска через шесть месяцев, как и обещала. И я вернул ей бразды правления.

Мне понравилась моя третья работа в качестве руководителя (не настолько, конечно, чтобы им остаться, но достаточно для того, чтобы не жалеть об этом). И я узнал то, что очень пригодились мне в моей карьере старшего инженера. Так что это вовсе не было пустой тратой времени, как я опасался. Благодаря руководящей работе повысилась моя квалификация как инженера.

Открытия на пройденном пути

На этом извилистом карьерном пути я понял несколько вещей.

1. И руководителю, и линейному сотруднику есть куда расти. Это совершенно разные функции, требующие разных навыков. Я научился понимать руководителей и ценить лучших из них за то, что они делают — ведь быть хорошим руководителем нелегко. Траектория роста руководителя более понятна. Вы командуете N инженерами в качестве руководителя низшего звена, потом становитесь руководителем менеджеров, а затем начальником руководителей менеджеров и т. д. Траектория роста линейного сотрудника сложнее, особенно в должности старшего или главного инженера. Но это того стоит.
2. Я очень люблю помогать хорошим инженерам, чтобы они становились высококлассными. Работа руководителем была одним из способов достижения этой цели, но не единственным. Будучи старшим и главным инженером, я обладал свободой (и ответственностью) наставлять окружающих меня людей, которые соответствовали критериям. Руководители отвечали за весь спектр показателей, но в качестве линейного сотрудника я мог сосредоточить свою энергию на превращении хороших специалистов в отличных.
3. Я также узнал, что мне не обязательно быть руководителем, чтобы влиять на техническое развитие или лидировать в технических вопросах. Руководители не принимают важные решения в одиночку. Они это делают вместе со старшими инженерами. Будучи старшим и главным инженером, я обладал свободой (и ответственностью) определять техническое развитие и лидировать в технических вопросах.

Опыт работы в руководящей должности оказался для меня очень полезным. Благодаря ему повысилась моя квалификация как главного инженера. Мой совет для любого инженера, рассматривающего возможность стать руководителем, — попробуйте! Вы приобретете бесценные навыки. Но не оставайтесь в руководящей должности без веских оснований.

Если вам нравится то, что мы публикуем в блоге, и вы хотите поддержать нашу работу, пожалуйста, подпишитесь на нас.