Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! Мы продолжаем изучать особенности и тонкости профессиональной технологии целевого управления KPI-Pro. И в прошлой статье мы с вами рассмотрели понятие и виды оплаты по результатам работы и основной принцип ее расчета. Но, разумеется, всех руководителей интересует практический вопрос: как рассчитать оплату по результатам так, чтобы, с одной стороны, это было не слишком сложно, а с другой стороны, справедливо и отражало бы реальный вклад сотрудников в достижение целей организации.
Кстати, описанная ниже методика расчета PRP реализована в программно-методическом комплексе KPI-Pro, которым успешно пользуются многие мои клиенты. В основном, это предприятия малого и среднего бизнеса.
Итак, как же подсчитать оплату по результатам работы?
Практически существует два подхода к расчету PRP: на основе рейтинга полезности и на основе индексов KPI. При этом для определения величины оплаты по результатам могут использоваться как линейные, так и нелинейные соотношения. Далее мы рассмотрим более простую линейную методику расчета PRP.
Схемы расчета PRP могут быть самыми разнообразными. Выбор той или иной схемы ограничен лишь нашей фантазией и уровнем здравого смысла.
Но в любом случае основной принцип остается неизменным: надо установить некий Порог, начиная с которого начисляется оплата по результатам работы. Пороги надо задавать как при расчете PRP по рейтингу полезности, так и при расчете по индексам KPI. Это некоторый результат, как бы соответствующий постоянной части заработной платы. Ведь сотрудник ее получает не только за то, что приходит на работу, соблюдает установленные правила и выполняет свои должностные обязанности, но и за достижение определенного минимально необходимого результата. Это и есть тот самый Порог. Кроме того, важно установить некоторый плановый уровень или План, за достижение которого сотрудник, помимо постоянной зарплаты, получает плановую оплату по результатам, предусмотренную в фонде оплаты труда для данной должности.
Таким образом, для настройки системы оплаты по результатам работы необходимо предварительно ответить на два вопроса:
1. За какой результат мы платим работнику постоянную часть зарплаты?
Отвечая на первый вопрос, мы определяем первый параметр для расчета PRP – Порог. Это точка отсчета для начисления оплаты по результатам работы. Если Порог выполнен или не выполнен, сотрудник получает только постоянную зарплату. Если Порог перевыполнен, сотрудник получает дополнительно к постоянной части оплату по результатам работы в размере, зависящим от полученного результата.
2. За какой результат мы готовы заплатить работнику плановую оплату по результатам?
Отвечая на второй вопрос, мы определяем второй параметр для расчета PRP – План. Это некоторый уровень результата, который соответствует плановой оплате по результатам, предусмотренной в бюджете предприятия. Обычно это некий «потолок», т.е. максимальная оплата по результатам, которую сотрудник может заработать кроме постоянной части зарплаты. Но это не догма. Если фактические результаты работы выше Плана, это также может быть учтено при расчете PRP. Возможны разные варианты.
Как отмечалось выше, рассчитать PRP можно либо по рейтингу полезности сотрудника, либо по индексам KPI. Рассмотрим сначала первый вариант.
Итак, первый подход – расчет оплаты по результатам работы по рейтингу полезности сотрудника.
Напомню, что рейтинг полезности – это некоторый обобщенный показатель работы сотрудника за прошедший период, который рассчитывается как средневзвешенная сумма индексов KPI с учетом их относительной важности («весов»). Можно сказать, что значение рейтинга уже как бы «впитало» в себя всю информацию о фактических результатах сотрудника по его ключевым показателям. При этом, чем выше вес показателя, тем больший вклад он вносит в итоговый рейтинг полезности. Тогда оплата по результатам работы рассчитывается очень просто. Если мы знаем плановую оплату по результатам (а мы ее знаем, ибо не знать ее мы не можем), то ее величину надо умножить на некоторый расчетный «коэффициент премирования», зависящий от рейтинга полезности сотрудника, при условии, что этот рейтинг выше установленного Порога. В итоге получаем фактическую оплату по результатам.
Рассмотрим самый простой вариант, когда оплата по результатам определяется по линейной зависимости, т.е. без излишних премудростей и ухищрений. Чем проще, тем лучше.
Что мы видим на графике? Мы видим два параметра: порог и план. Порог – значение рейтинга полезности, начиная с которого начисляется оплата по результатам работы. План – значение рейтинга полезности, которому соответствует плановая (бюджетная) оплата по результатам. Если рейтинг полезности равен или ниже Порога, оплата по результатам равна нулю. В этом случае сотрудник получает только постоянную часть зарплаты (оклад и квалификационные надбавки). Между Порогом и Планом оплата по результатам рассчитывается по линейной формуле. Если рейтинг полезности равен или выше Плана фактическая оплата по результатам равна плановой. Но возможны варианты, когда «потолка» нет, и PRP сотрудника может быть выше плановой, чтобы стимулировать его на достижение выдающихся результатов. Тогда возникает вопрос: откуда брать деньги? Ответ: либо из прибыли, либо из фонда целевого премирования. Если же такой возможности нет, задействуем другие механизмы вознаграждения.
При расчете PRP по линейной методике можно использовать простую формулу, в которой плановую оплату по результатам («фонд премирования») умножаем на т.н. коэффициент премирования, зависящий от рейтинга полезности сотрудника и установленных параметров Порог и План. Разумеется, эту формулу мы используем только в том случае, когда пройден Порог, т.е. рейтинг полезности R > Порог. Ведь оплата по результатам отрицательной быть не может, ибо по действующему трудовому законодательству сотруднику гарантирована постоянная часть зарплаты. Если же случилась такая неприятность, что R≤ Порог, то оплата по результатам за прошедший период равна 0. Обидно, но справедливо. Как говорится, ничего личного.
Все исходные данные в этой формуле нам известны: плановая оплата по результатам прописана в ФОТ, рейтинг полезности R берем из матрицы KPI сотрудника, параметры Порог и План устанавливаем заранее. При этом возможны три основных варианта и, соответственно, три варианта расчетов.
Вариант А – самый мягкий и приятный для сотрудника. Порог ставим на Базу = 0%, План ставим на Норму = 100%. Тогда расчетная формула принимает вид: Оплата по результатам = Плановая оплата по результатам × R/100. Если, например, у сотрудника фонд премирования равен 60000 ₽, а рейтинг полезности R = 92,25%, то Оплата по результатам = 60000 × 92,25/100 = 55350 ₽.
Вариант Б – более жесткий и менее приятный. Порог ставим на Базу = 0%, План ставим на Цель > 100%. Тогда формула принимает вид: Оплата по результатам = Плановая оплата по результатам × R/Цель.Например, если Цель 124%, то Оплата по результатам = 60000 × 92,25/124 = 44637 ₽. Получилось поменьше.
Вариант В – самый жесткий и неприятный. Порог ставим на Норму = 100%, План ставим на Цель > 100%. Тогда формула принимает вид: Оплата по результатам = Плановая оплата по результатам × (R – 100)/(Цель – 100). В нашем примере Оплата по результатам = 0 ₽, так как R < Порог. Так, к сожалению, бывает.
Второй подход – расчет оплаты по результатам работы по индексам KPI.
Как мы уже знаем, индекс KPI – это % выполнения Нормы по данному показателю. То есть при расчетах PRP мы заменяем значения показателей (в рублях, процентах, штуках, тоннах, часах, баллах и др.) на значения индексов в %. Индекс KPI = 100%, если сам показатель равен Норме. Соответственно, индекс KPI больше или меньше 100%, если показатель лучше или хуже Нормы.
Тогда для определения PRP мы предварительно рассчитываем плановую оплату («фонд премирования») по каждому KPI в отдельности, умножая плановую оплату по результатам на веса показателей. То есть, чем важнее показатель, тем больший вклад он может внести в итоговую оплату по результатам работы. Затем для каждого показателя рассчитываем фактическую оплату по результатам и складываем. Получаем общую оплату по результатам работы.
Таким образом, в этом случае рейтинг полезности сотрудника мы не используем, а работаем только с индексами KPI. Но, если все посчитать без ошибок, результаты в точности совпадают.
Графическая схема расчета по индексам KPI напоминает рассмотренную выше схему расчета по рейтингу полезности сотрудника. Здесь мы также видим линейную зависимость, но в данном случае расчет производится для каждого показателя в зависимости от индекса KPI.
Также устанавливаем параметры Порог и План. Если индекс KPI выше Порога, то рассчитываем оплату по данному показателю по линейной формуле. Если индекс KPI выше Плана, то либо вводим ограничение («потолок»), либо рассчитываем PRP за сверхплановые результаты. Но отличие от первого варианта состоит в том, что оплата по индексу KPI может быть отрицательной, если значение показателя хуже Порога. В этом случае по данному показателю сотруднику как бы выписывается «штраф». Но это нестрашно. Главное, чтобы общая оплата по результатам после суммирования не оказалась меньше нуля. Как и в предыдущем варианте, если такая неприятность произошла, сотрудник получает постоянную часть в полном объеме и ни копейкой меньше. Законы надо уважать и соблюдать. Ну а с сотрудником надо разбираться...
Как отмечалось выше, при расчете PRP по индексам KPI мы предварительно «распределяем» плановую оплату по результатам по соответствующим показателям, умножая ее на веса KPI. А затем применяем аналогичную формулу, умножая плановую оплату по каждому KPI на «коэффициент премирования», в котором также используются параметры Порог и План, но вместо рейтинга полезности необходимо учитывать индекс KPI. Таким образом, получаем фактическую оплату по данному показателю. Мы знаем, что она может быть и отрицательной, т.е. как бы штрафовать сотрудника за результаты нижи Порога. Но суммируя эти величины для всех показателей, мы получаем общую оплату по результатам, которая отрицательной быть не может. Если это произошло, то сумма просто обнуляется. Все логично: если нет результатов, то нет и оплаты по результатам.
Конечно, эти формулы на первый взгляд выглядят сложно и страшно, но ничего сложного и страшного здесь нет. Главное - понять основной принцип расчета, а всю черновую работу быстро и точно сделает за нас компьютер. Ведь не в ручную же мы собираемся все это считать?
При использовании обоих подходов (по рейтингу полезности и по индексам KPI) результаты расчета PRP в точности совпадают.
Итак, если вы решили внедрить у себя систему KPI и оплаты по результатам работы, то методика действий в каждом отчетном периоде (месяц, квартал) будет следующей:
Мы уже знаем, что оплата по результатам работы является не обязательной, а дополнительной опцией в технологии KPI-Pro. Смысл управления по целям и задачам на основе KPI заключается не в расчете размера оплаты труда, а в том, чтобы культивировать в компании работу на результат и стремление к сложным и вдохновляющим целям, регулярно измерять и обсуждать результаты работы, максимально вовлекать сотрудников в рабочие процессы и проекты по развитию компании, своевременно диагностировать возникающие проблемы, выявлять их причины и принимать обоснованные управленческие решения.
Однако, если мы привязываем оплату труда к результатам работы сотрудников, то делать это надо очень аккуратно, взвешенно, без фанатизма и резких движений, не выключая здравый смысл и действуя по определенной технологии, описанной выше, соблюдая при этом проверенные «в полевых условиях» правила оплаты по результатам. Таких правил, как минимум, десять. Впрочем, об этом мы поговорим как-нибудь в другой раз…
Полное описание технологии KPI-Pro приведено в книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для разработки и внедрения технологии управления по целям мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия.
Да, еще раз напомню, что методика разработки системы KPI и расчета PRP реализована в программно-методическом комплексе KPI-Pro. Вы можете его приобрести непосредственно у меня. Если что, пишите: olegkulagin@mail.ru. Желаю успеха!
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
