Введение
Кеннет Бланшар, известный по серии книг «Одноминутный менеджер», в совместной работе с Уильямом Онкеном-младшим и Хэлом Бэрроу («Одноминутный менеджер и обезьяны») продолжает развивать идею эффективного управления временем, задачами и командой. По моему опыту это одна из лучших книг по делегированию, и точно одна из самых наглядных.
Центральная метафора в книге — «обезьяны», под которыми авторы подразумевают задачи, проблемы и обязательства, которые «перепрыгивают» от подчинённых к менеджерам. Суть в том, что менеджеры нередко берут на себя излишнюю ответственность, не давая сотрудникам самим решать собственные проблемы. Это приводит к перегрузке руководителя и, в конечном итоге, к снижению эффективности работы всей команды.
Понимание метафоры «обезьяны»: что это и откуда берётся
В книге образ «обезьяны» используется для описания задач, поручений, проблем или вопросов, за которые по идее должны отвечать сами сотрудники, однако по ряду причин они «прыгают» на плечи менеджера. Когда это происходит, руководитель тратит своё время, силы и внимание на решение не своих прямых обязанностей. В результате страдают действительно приоритетные управленческие задачи.
Почему задачи «цепляются» к менеджеру
- Страх ошибок у сотрудника. Часто работники боятся брать на себя полную ответственность за решение какой-то проблемы. Они приходят к руководителю за советом, консультацией или даже разрешением действовать. Если менеджер, желая помочь или опасаясь провала, берёт на себя часть задачи, «обезьяна» фактически пересаживается на него.
- Желание менеджера всё контролировать. У руководителя может возникнуть иллюзия, что, если он сам будет контролировать каждую деталь, то сможет обеспечить лучшую эффективность. На практике же это приводит к микроменеджменту, где сотрудники становятся зависимыми от указаний и не развивают самостоятельность.
- Отсутствие чёткого разделения обязанностей. Если менеджер не обозначает границы зон ответственности и не закрепляет конкретные задачи за конкретными людьми, подчинённые нередко перекладывают решения наверх.
- Быстрота решения «здесь и сейчас». Руководитель может решить мелкую задачу быстрее, чем объяснять, как это делать сотруднику. Однако такая стратегия приводит к долгосрочным потерям времени и снижению компетенций команды.
Когда «обезьяны» множатся, менеджер утопает в потоке чужих задач. Он перестаёт заниматься тем, что действительно должен делать: постановкой целей, стратегическим видением, развитием сотрудников и контролем ключевых результатов.
Ключевая идея книги: вернуть «обезьян» истинным владельцам
Основной посыл «Одноминутного менеджера и обезьян» заключается в том, что любая задача должна находиться под ответственностью того уровня, на котором она может и должна быть решена. Руководитель, по мнению авторов, должен грамотно управлять своим временем и делегировать задачи подчинённым. Важно дать сотрудникам инструменты и доверие, чтобы они брали на себя обязанности и учились справляться с ними самостоятельно.
Принцип «Не корми чужих обезьян»
«Кормить обезьян» — значит тратить энергию и ресурсы на то, что по праву принадлежит не тебе. Если менеджер постоянно «кормит» обезьян, которые пришли от подчинённых, то каждый сотрудник начинает думать: «Зачем мне брать риск на себя, если руководитель в итоге сам всё сделает?» Как следствие, мотивация и рост сотрудника падают.
Чтобы исправить ситуацию, необходимо применять методы эффективной передачи «обезьян» их истинным владельцам, при этом сохраняя прозрачный контроль и поддержку.
Пять основных правил управления «обезьянами»
В книге перечисляются основные постулаты, которые должен соблюдать менеджер, чтобы не оказаться «нянькой» для чужих «обезьян». Ниже приведён их детальный разбор.
1. Определите «обезьяну» (опишите задачу)
Первый шаг — это чётко зафиксировать, в чём суть задачи. Зачастую менеджеры и сотрудники говорят о задаче абстрактно («Нужно разобраться с отчётностью», «Надо изучить ситуацию на рынке»), а дальше всё повисает в воздухе. Необходимо записать в конкретном формате:
- Что именно надо сделать (конкретное действие, результат).
- Почему это важно (связь с целями отдела или компании).
- Какие ресурсы и полномочия нужны для решения задачи.
Ключевой момент: сотрудник должен сам сформулировать и зафиксировать проблему (обезьяну), чтобы осознать, что именно лежит на его плечах.
2. Назначьте ответственного владельца «обезьяны»
Следующий шаг — определить, кто именно несёт главную ответственность. Даже если в задаче участвует несколько людей, один человек должен быть назначен ключевым «владельцем», который будет координировать процесс. Основные моменты:
- Убедиться, что сотрудник понимает — это его зона ответственности.
- Оговорить, какие решения он может принимать самостоятельно, а какие требуют согласования с вами.
- Не давать «обезьяне» покинуть плечи истинного владельца, то есть не принимать её на себя.
3. Уточните уровень свободы действий
Когда сотрудник берётся за задачу, необходимо установить чёткие рамки его полномочий. Бланшар описывает несколько уровней возможных действий, которые может иметь «обезьяна»:
- Сообщить после выполнения: сотрудник принимает все решения сам и докладывает о результате постфактум.
- Сообщить до выполнения: сотрудник формирует план, выносит его на согласование, а потом действует.
- Получить разрешение на каждом шаге: чаще всего применяется, когда задача сложная или исполнитель ещё не обладает достаточной компетенцией.
- Принять совместное решение: сотрудник предлагает варианты, менеджер помогает определиться.
Чем выше компетентность и доверие к сотруднику, тем больше свободы ему даётся. Важно проговаривать все условия, чтобы избежать и недобросовестного самоуправства, и постоянного согласования каждого шага.
4. Установите сроки и форму контроля
После определения задачи, её владельца и уровня свободы действий необходимо обсудить временные рамки и порядок контроля. Автор рекомендует придерживаться «одноминутного» формата, который подразумевает лаконичное, но чёткое взаимодействие:
- Время встречи: запланировать конкретные промежутки, когда сотрудник будет отчитываться о ходе работы или задавать вопросы.
- Формат отчёта: личная встреча, электронная почта, короткий звонок. Важно, чтобы менеджер не тратил много времени на анализ деталей, если задача не критична.
- Конкретные «пункты сдачи»: когда и какие именно результаты нужно предъявить (промежуточные документы, отчёты, прототипы).
Для сложных, длительных задач может устанавливаться несколько точек контроля. Главное — не допускать постоянного хаотичного вмешательства: сотрудник и менеджер договариваются заранее, когда и как они будут взаимодействовать.
5. Закрепите результаты и давайте обратную связь
Завершая работу над «обезьяной», не забудьте подвести итоги:
- Как прошло решение задачи, что получилось, а что нет.
- Нуждается ли сотрудник в дополнительном обучении, знаниях, ресурсах.
- Какие уроки можно извлечь из этого опыта на будущее.
- Достигли ли вы конечной цели, ради которой задача была поставлена.
Итоговое обсуждение важно для развития компетенций каждого участника, а также для укрепления «мышления хозяина» у сотрудника, который будет чувствовать свою вовлечённость и ответственность за результат.
Почему принцип «обезьян принадлежит подчинённому» так важен
Когда менеджер делает работу за сотрудников, возникает целый ряд проблем:
- Перегрузка менеджера: руководитель тратит время на рутину и технические вопросы, забывая о своих прямых обязанностях — определении стратегии и развитии команды.
- Замедление всех процессов: каждое решение проходит через менеджера, что тормозит работу. Подчинённые перестают проявлять инициативу, потому что всё равно всё решится «наверху».
- Рост зависимости сотрудников: люди боятся действовать без одобрения, им не прививается навык самостоятельного поиска решений.
- Недовольство руководителя: менеджер начинает раздражаться из-за постоянных запросов, конфликтуя с сотрудниками, хотя сам создал ситуацию чрезмерного контроля.
Бланшар подчёркивает, что правильное распределение «обезьян» и умение ставить задачи — это инвестиция в будущее. Потратив немного больше времени на обучение и делегирование сейчас, руководитель выиграет много часов в перспективе.
Практические советы по внедрению методики в жизнь
В книге приводится ряд практических рекомендаций для тех, кто хочет перестать «кормить обезьян» и научиться грамотно управлять рабочими процессами.
1. Обучайте подчинённых и развивайте их навыки
Руководителю стоит осознать, что если сотрудник не умеет решать ту или иную задачу, его нужно научить или помочь ему найти необходимые ресурсы. В случае, когда подчинённый приходит с «обезьяной», можно сказать: «Понимаю, что есть сложность. Как ты видишь сам решение задачи? С чего бы ты начал?» Эта коучинговая модель коммуникации стимулирует развитие сотрудника.
2. Выделяйте «одноминутные» встречи и телефонные звонки
Следуя стилистике «Одноминутного менеджера», старайтесь проводить встречи максимально эффективно, без лишних отступлений:
- Цель: выяснить статус «обезьяны», нужна ли дополнительная поддержка или одобрение.
- Регулярность: лучше чаще и короче, чем реже, но «на полдня».
- Фокус: не позволяйте обсуждению расползаться на смежные темы. Всегда возвращайтесь к сути задачи.
3. Применяйте систему приоритетов
Автор рекомендует иметь ясную систему приоритетов по всем задачам. Часто «обезьяны» оказываются «срочными», но не всегда «важными». Менеджер должен ранжировать уровень критичности, чтобы подчинённые понимали, в каком порядке работать, какие задачи могут подождать, а какие нет. Это особенно актуально в ситуациях, когда возникает соблазн «скинуть» на руководителя всё, что выглядит неотложным.
4. Анализируйте свои привычки как руководителя
Важный аспект, который подчёркивает Бланшар: сам менеджер часто провоцирует ситуацию, в которой «обезьяны» к нему «прилипают». Руководителям стоит честно ответить себе на вопросы:
- Люблю ли я держать всё под контролем?
- Боюсь ли я, что без моего вмешательства проект провалится?
- Пытаюсь ли я выглядеть «героем», который всё может?
- Есть ли у меня системные инструменты управления задачами или всё держится в голове?
Этот самоанализ помогает понять, почему в принципе возникает навык брать на себя задачи, которые следовало бы делегировать.
Резюме
- Делегирование как ключ к успеху. Руководитель должен разгружать себя от чужих «обезьян», передавая задачи тем, кто должен и может их выполнять.
- Минимизация вмешательств. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы сотрудники умели работать самостоятельно, получая поддержку по спланированному расписанию или при обоснованной необходимости.
- Выстраивание систематического контроля. Контроль не означает постоянное присутствие и допросы, а скорее установку «точек контакта» для обсуждения прогресса.
- Развитие сотрудников. Передавая «обезьян» обратно подчинённым, менеджер способствует их профессиональному росту, формирует культуру ответственности и уверенности.
- Экономия времени. Уменьшая количество «чужих обезьян» на своих плечах, менеджер освобождает колоссальное время для стратегического планирования, лидерства и других масштабных задач.
Другие мои статьи:
Делегирование
Критическое мышление
Эмоциональный интеллект
Менеджмент
Личная эффективность
Целеполагание и стратегия
Переговоры
Личный опыт