Эксперты рассказали, как увеличили вовлеченность команды и укрепили связи между коллегами благодаря чатам и каналам.
Вовлеченность сотрудников выросла в 14 раз, когда мы перешли в Telegram-канал
Илья Глазырин, бизнес-тренер, руководитель тренинговой компании «Тренинг-Менеджер Евразия»
Когда мы развивали корпоративную культуру в банке, преследовали две цели:
- сплотить команду, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою причастность к общему делу
- рассказать о правилах общения и прокачать культуру коммуникации
Сначала использовали корпоративные портал и онлайн-журнал, а позже переключились на Telegram-канал.
Портал помогал новым сотрудникам адаптироваться. Каждый регистрировался под своим ником и узнавал, чем занимаются другие подразделения. Это был своего рода онбординг-курс внутри компании. Кроме того, мы регулярно публиковали видеообращения руководителя. Он рассказывал о планах на месяц, подводил промежуточные итоги, говорил о проблемах и решениях, указывал, на что обратить внимание в работе. Так сотрудники чувствовали себя частью команды, понимали, куда движется фирма, и как их личные цели и задачи соотносятся с общекорпоративными.
Корпоративный журнал информировал сотрудников о задачах подразделений, чтобы было понятно, кто за что отвечает. Статьи помогали сплотить команду, показывали, что мы — не просто отдельные сотрудники, сообщество.
Корпоративный Telegram-канал стал площадкой для видеообращений специалистов и обсуждения инновационных проектов. А еще на канале мы размещали кейсы о трудностях коммуникации — такой контент набирал много просмотров и комментариев.
В кейсах разбирали конфликты между коллегами и подразделениями и приводили примеры, как правильно решать спорные ситуации. Так стимулировали сотрудников не проходить мимо споров, а принимать участие: показывать компромиссы, призывать «спорщиков» учить конфликтологию.
Хочу отметить, что корпоративный канал и журнал смотрели около 12% персонала. А когда мы перешли в Telegram, нашими читателями стали 83-85% сотрудников. Думаю, успех связан с тем, что портал и журнал из-за информационной безопасности были доступны только на компьютерах, а в Telegram работники заходят с телефона.
Устроили корпоративный челлендж и поучаствовали в благотворительности
Ирина Ветохина, руководитель отдела маркетинга и рекламы ГК «Смарт Групп», бренд-менеджер
Все началось с идеи придумать простую корпоративную активность для участников нашего чата ивент-подразделения, так появился челлендж «ШАГИ».
В первый месяц коллеги соревновались друг с другом за призы
По правилам челленджа участники должны были 30 дней отслеживать свою активность с помощью шагомера в часах или на телефоне и раз в неделю присылать нам скрины с результатами. Мы пообещали денежные призы пяти победителям, который «нашагают» больше всех.
Из 45 участников чата к челленджу подключились 17 человек, два из них сошли с дистанции в середине месяца. Любопытно, что победитель прошел путь в 479 км, примерно равный расстоянию от Москвы до Воронежа!
Решили, что сотрудникам больше нет смысла соревноваться друг с другом, ведь победители, скорее всего, будут те же. Поэтому предложили разделить денежный приз между всеми участниками, которые будут регулярно ходить и присылать отчеты.
На этих условиях присоединились еще три коллеги, число участников выросло до 20 человек. Каждую неделю мы в чате рассказывали, сколько шагов прошли наши ходоки, и таким образом, мотивировали коллег больше ходить.
После подведения итогов, предложили участникам выбор: забрать выигрыш себе или перевести в один из трех проверенных благотворительных фондов. Сотрудники сами выбирали кому помочь: детям, животным или природе. Большинство победителей (56%) перевели выигрыш на благотворительность.
Считаю, что оба формата — соревновательный и кооперативный оказались удачными. При этом кооперация укрепила связи между коллегами, а благотворительность увеличила ценность челленджа для команды.
Материал по теме: Три проблемы — одно решение: как мотивировать сотрудников с помощью корпоративного мессенджера
А как вы используете чаты и каналы в мессенджерах, чтобы прокачать корпоративную культуру?