Эффективное управление изменениями начинается задолго до их внедрения: важно обеспечить правильную коммуникацию изменения всем группам заинтересованных сотрудников и выстроить процесс таким образом, чтобы максимально вовлечь людей, задействовать их опыт и обратную связь в реализации изменений.
О том, что может сделать лидер, чтобы способствовать наиболее эффективному внедрению изменений, рассказывает Светлана Шаркель — эксперт кафедры «Коучинг» Академии социальных технологий, бизнес и executive-коуч.
Одной из наиболее наглядных моделей, показывающих типичную психологическую реакцию людей, сталкивающихся с изменениями, является матрица изменений, разработанная Деннисом Джафи и Синтией Скотт. Модель представляет отношение людей к изменениям как процесс, состоящий из четырех фаз:
- Отрицание характеризуется тем, что сотрудник не принимает изменение, не осознает его неизбежность, проявляет пассивность и невовлеченность в отношении происходящего.
- Сопротивление — это стадия, на которой начинается сильное эмоциональное проявление, негативные реакции, открытые возражения, саботаж изменений. Может показаться парадоксальным, но для лидера это хороший знак — значит, сотрудники неравнодушны, начинают вовлекаться в процесс изменений, дают обратную связь, которая может быть учтена по ходу процесса и поможет избежать трудностей в дальнейшем.
- На стадии разведки сотрудник, осознавший неизбежность изменений и проживший свои негативные реакции по поводу этого, начинает искать свое место в новом процессе и исследовать новые возможности.
- Приверженность — позитивное принятие изменений, осознание преимуществ, активная вовлеченность в новый процесс. Характерно, что многие сотрудники, яростно сопротивлявшиеся изменениям, прожив стадии сопротивления и разведки, в дальнейшем становятся активными приверженцами нового процесса — «как мы раньше могли жить без этого?».
Прохождение сотрудников через эти психологические этапы восприятия изменений очень ярко прослеживается, например, в процессах слияния компаний, когда происходит объединение бизнеса и команд, трансформация процессов. Кто-то практически сразу видит для себя новые возможности, открыт к изменениям, инициирует вхождение в состав проектного офиса трансформации, проявляет гибкость в отношении изменения процессов, дает рациональные предложения по тому, как можно сделать лучше, и принимает на себя ответственность за реализацию изменений. Кто-то выжидает, формально и четко в поставленных рамках выполняя новые задачи. А кто-то саботирует процесс, уклоняясь от предоставления информации, от выполнения задач, изначально почему-то предполагая, что «все равно меня сократят».
Предсказуемо, что именно те, кто ищет и видит новые возможности, действительно их получают, благодаря активной вовлеченности и вкладу в проект, демонстрации своих сильных сторон и приверженности.
Задача лидера на всех этапах изменений — помогать сотрудникам максимально эффективно и быстро пройти через стадии отрицания и сопротивления, при этом учитывая их потребность в получении информации, обсуждении, проявлении эмоций и получении обратной связи в отношении изменений.
Отсутствие внимания со стороны руководителя к тем психологическим процессам, которые происходят с командой, отсутствие поддержки, могут привести к тому, что часть сотрудников «зависнет» на этапах отрицания и сопротивления или не увидит для себя места в новом процессе на этапе разведки, и ценные сотрудники будут потеряны для компании. Потеряны как в прямом смысле — приняв решение о смене работодателя, так и косвенно — через потерю мотивации.
Что может сделать лидер для своей команды?
- Предоставление сотрудникам полной и достоверной информации о предстоящих изменениях. При этом информация должна подаваться не только в аспекте, зачем это нужно компании, а в первую очередь, как это повлияет на самого сотрудника (суть изменений, новый процесс, предполагаемые должностные обязанности, выгоды и новые возможности, бизнес-контекст изменений). В процессе управления изменениями в организации количество встреч с командой и отдельными сотрудниками должны быть существенно большими, чем в рамках стандартного процесса: это важная часть функционала лидера в проектах изменений.
- Активное вовлечение самих сотрудников в процесс изменений (создание проектных рабочих групп, командное обсуждение целей и способов их достижения, прогресса и результатов, работа с обратной связью и возражениями, учет предложений). Зачастую то, что кажется саботажем изменений со стороны сотрудника, на самом деле сигнал о том, что что-то в новом процессе не работает, и учет этой обратной связи на раннем этапе изменений позволит избежать ошибок и затруднений в будущем.
- Создание и демонстрация возможностей. Поскольку в процессе изменений часто меняются роли и функционал — предоставление наиболее активным сотрудникам возможности выступить лидерами изменений, предоставление им большей управленческой самостоятельности в предложении и реализации идей, формальное закрепление лидерства и обсуждение этих возможностей на общих встречах команды.
- Работа с эмоциями сотрудников — признание этих эмоций, работа с возражениями и страхами, помощь в том, чтобы отделить воображаемые отрицательные последствия от фактов, поддержка в поиске возможностей и места в новых процессах.
