Многие компании зациклены на процессе, а не на результатах. Они обнаруживают, что чувствуют себя занятыми, но видят, что результаты застаиваются. В нашей компании мы внесли большие изменения, чтобы быстро решать самые важные задачи. Вот как.
Это общая проблема для технологических отделов во всех компаниях, когда они работают в нескольких направлениях, пытаются управлять несколькими проектами одновременно и изо всех сил пытаются достичь множества намеченных результатов. Это естественное развитие современного бизнеса: все мы сталкиваемся с огромными требованиями постоянно быть в авангарде изменений.
Часто в организациях, когда мы изо всех сил пытаемся внести изменения, которые хотим видеть, мы просто выделяем больше ресурсов на решение проблем. Это может дать ложное ощущение безопасности, что мы движемся быстрее, но, несмотря на большую «занятость», достижение отдельных результатов часто занимает слишком много времени из-за того, что команда пытается сделать слишком много сразу.
Изменение подхода
Для любого дальновидного бизнеса крайне важно перейти от менталитета, ориентированного на результат, к методам работы, ориентированным на результат. Здесь, в GfK, мы какое-то время занимались именно такой трансформацией. В начале 2018 года мы поняли, что наши технические проекты слишком долго не дают готовых результатов, и были полны решимости устранить этот реальный источник разочарования.
Чтобы осуществить желаемое преобразование, мы следовали принципу «не откусывай больше, чем можешь прожевать». Мы начали с выбора процессов с наивысшим приоритетом и взялись за них в первую очередь. После тщательного изучения руководителей процессов и ключевых технических специалистов мы рассмотрели, что пошло не так, и где мы могли бы поэкспериментировать. Применяя «подход схватки», мы призывали команды постоянно учиться, хорошо сотрудничать и постоянно совершенствоваться.
Наши секреты переключения передач
В каждой области мы сосредоточились на внесении серии небольших, быстро достижимых и доступных изменений. Со временем они приводят к целому ряду очень ощутимых результатов. Мы рассмотрели все виды областей, от выпусков программного обеспечения до результатов, предоставляемых клиентам, и от изменений макета отчета до того, как мы нанимаем наших сотрудников.
Мы обнаружили, что есть пять ключевых областей, в которых можно раскрыть мощные преимущества, ориентированные на результат:
- Мы ориентируемся не только на найм молодых талантливых коллег. Кроме того, мы уделяем особое внимание тому, чтобы иметь подходящие инструменты, инфраструктуру и среды для автоматизации определенных задач и снова обращаться к ним.
- Когда дело доходит до привлечения новых сотрудников, мы не бросаем их на самое дно и не смотрим, умеют ли они плавать. Мы поддерживаем их безопасным и управляемым процессом адаптации. Мы начинаем с объяснения и обсуждения нашей культуры, наших методов работы и того, как работают наши инструменты, и продолжаем дальше.
- Мы внедрили менталитет «перестань начинать, начни заканчивать». Вместо того, чтобы начинать несколько проектов одновременно и постоянно переключаться между ними, пытаясь поддерживать их все в рабочем состоянии, мы расставляем приоритеты. Мы принимаем некоторые трудные решения о том, какие проекты команда начнет. Таким образом, наши основные инициативы теперь имеют определенную цель и получают необходимый акцент со стороны команды.
- Мы ориентируемся на оптимальное количество задач. По сравнению с большим количеством одновременно выполняемых задач, меньшее количество позволяет нам обеспечивать более быстрые и частые циклы обратной связи. Это позволило нам уменьшить изменчивость и повысить надежность результатов нашей команды.
- Вместо того, чтобы привлекать заинтересованные стороны в конце наших проектов, мы привлекали их в качестве ключевых партнеров на протяжении всей работы, чтобы помочь своевременно корректировать курс, а не вносить серьезные изменения в конце проекта.
Результаты и проблемы
Такой подход дал большие результаты. Проще говоря, мы значительно повысили эффективность наших процессов. Но если копнуть немного глубже, мы также значительно укрепили отношения внутри наших команд, что укрепило сотрудничество и установило более последовательное чувство направления.
Однако были и проблемы, и нет сомнений в том, что перемены могут быть трудными. Мы увидели важность обеспечения заинтересованности на всех этапах. Для того, чтобы заручиться поддержкой, необходимы доверие, прозрачность и уверенность в том, что нужно отметить уязвимость, а также готовность вносить изменения после выявления ошибок и возможность поддерживать людей во всем.
Заглядывая вперед, мы осознаем, что находимся в пути, и есть много процессов, над которыми мы еще можем работать. Я рад видеть, как постоянное продвижение этих изменений позволит нам открыть действительно инновационное и эффективное командное сотрудничество для ориентированных на результат процессов в нашем бизнесе.
Источник: журнал CIO Online
__________________________
При возникновении вопросов можете написать на почту ru@gfk.com
Telegram канал GfK Россия