На семинаре по бережливому производству мне задали такой вопрос: если самая эффективная система исполнения заказов — это вытягивание, то какую роль во внедрении вытягивания может сыграть планово-диспетчерский отдел (ПДО)?
Инициация изменений
ПДО может сыграть роль инициатора изменений. В конце-концов, эффективность исполнения заказов — это конечная цель работы ПДО, и вся работа его сотрудников заключается в том, чтобы помочь производству выстроить правильную и наиболее эффективную последовательность выполнения заказов. Если вытягивание улучшает процесс производства, то ПДО должен быть заинтересован в его реализации.
Однако ПДО вряд ли сможет стать ведущей силой таких изменений. Для внедрения вытягивания нужно сильно изменить логику управления производственными подразделениями. В том числе, например, где-то придётся мириться с простоями оборудования и людей. А это значит, нужно будет корректировать систему оплаты, переводить сотрудников со сделки на повремёнку. Это нужно, чтобы они не жаловались на простои и не делали лишнюю, бесполезную работу. ПДО не может повлиять на систему оплаты труда, разве что косвенно. Поэтому ПДО в случае перехода на вытягивание может быть инициатором, но не лидером перемен.
Моделирование изменений
Поскольку переход с выталкивания на вытягивание затрагивает достаточно много аспектов деятельности производства и обеспечивающих подразделений, то перед ним стоит проверить — «а взлетит ли»? Моделирование нового процесса управления производством можно провести в несколько этапов.
- Моделирование на бумаге. Для этого описывается процесс в состоянии «каким он должен стать» и все его участники обсуждают возможные сложности и проблемы. ПДО на этой стадии может помочь подготовить описание процесса (или даже самостоятельно его описать).
- Моделирование информационного потока. Для этого достаточно «проиграть на берегу» обработку нескольких заказов в соответствии с будущим состоянием производственного процесса. Каждое движение информации в новом формате может вызвать затруднения для физических действий. Такие затруднения надо зафиксировать, проанализировать и найти им решения. ПДО в этом случае может подготовить исходную информацию и документы и сформировать базис для моделирования.
- Моделирование вживую на примере изготовления одного типа или семейства изделий. Такое моделирование позволяет оценить уже фактические выгоды от перехода, при этом не меняя полностью всю логику управления — ведь речь идёт только об одном изделии или об одной группе видов изделий. Если что-то пойдёт не так, можно будет легко вернуться к прежним правилам. Чем может помочь здесь ПДО? Помочь выбрать это изделие или группу изделий и выполнить свою рабочую роль в новом процессе.
Физические изменения
К сожалению, само по себе ПДО не может повлиять на переход производства от выталкивания к вытягиванию. Если менеджеры производства не увидят выгод в таком переходе, сотрудники ПДО смогут только тяжело вздохнуть и вернуться к прежней работе. Даже попытки «партизанского внердения» ни к чему не приведут, т.к. для вытягивания нужно выстраивать совершенно новую систему работы с запасами, а это часто зона ответственности отдела закупок и производства, нужно выстраивать новую логику работы внутрицеховых складов и кладовых, а здесь можно легко пересечь интересы бухгалтерии и финансовых служб, и так далее.
Что может сделать ПДО — это участвовать в изменениях, которыми руководит директор по производству, исполнительный или генеральный директор. Остальное, скорее всего, не даст ожидаемого эффекта.
Риски саморазрушения ПДО
При всём при этом внедрение вытягивания может привести к уменьшению функционала ПДО или даже к ликвидации ПДО. Почему? Потому что вытягивание строится на других принципах.
Во-первых, при вытягивании нет необходимости отслеживать каждый отдельный заказ, а значит диспетчерские функции сводятся к необходимому минимуму или вообще к нулю.
Во-вторых, функционирование вытягивания между отдельными этапами работ регулируется уровнем запасов и если на оперативном и тактическом уровне не возникает существенных изменений, то планирование остаётся только на стратегическом уровне. Оно будет решать только вопрос «сколько в среднем нужно иметь ресурсов всех видов для обеспечения непрерывного потока работ». Если сезонности нет — то эта оценка пересчитывается раз в год-два и может выполняться самим производством.
Единственная задача, которая может остаться на плановиках — это регулярный пересчет количества канбанов в тех случаях, когда имеется активная динамика ассортимента или присутствует ощутимая сезонность спроса. Причем чем больше переходов между сезонами в течение года происходит — тем больше потребностей в пересчётах количества канбанов. Почему их количество нужно корректировать? Потому что оно определяет запасы в процессе и именно оно позволяет сглаживать колебания в объемах и сроках отгрузки.
