Автор: Наталья Колмакова, менеджер проектов Контура
В статье расскажу о своём личном опыте становления в роли менеджера разработки. О том, с какими сложностями столкнулась, на каких подводных камнях поскользнулась.
Статья будет полезна если:
- вы только думаете о том, что можно будет в обозримом будущем стать менеджером,
- вы уже вступили на этот путь около полугода назад,
- вы были вынуждены занять позицию менеджера, хотя не думали об этом и не стремились туда.
Почему именно сейчас? Последние 1,5–2 года, в ежедневно меняющейся реальности, вероятность того, что кто-то (может быть, и вы) может стать менеджером в один момент, — очень велика. Если менеджер, по разным причинам, выходит из команды внезапно, то выбор нового кандидата может упасть на того, кто больше всего подходит, но не факт, что избранник желал этого и был готов.
Есть, конечно, истории со счастливым концом, когда будущий менеджер долго стремился к новой роли, шел в неё обдуманно: готовился, читал литературу, проходил дополнительное обучение. И для него открываются новые возможности.
Какой бы ни была исходная вводная, любая смена работы — это стресс для человека.
Я не стремилась быть менеджером и даже не задумывалась об этом, когда поступило предложение им стать. Но мне очень повезло, я попала в идеальные условия для перехода в эту должность. Моим куратором был предыдущий менеджер команды, который на протяжении нескольких месяцев помогал освоиться во всех делах, разобраться в текущих процессах.
Когда же я осталась с командой и продуктом наедине, пришло понимание, что есть такие обязанности, которые нельзя прописать в должностной инструкции. Например, «Оправдать ожидания». Я долго думала о том, какими они могут быть. В итоге вместо того, чтобы придумывать их самой, начала сбор реальных требований к своей роли от команды и заказчиков. Как я это делала, могу рассказать в отдельной статье. Отметьте в комментариях, если вам интересно.
А в этой статье мы поговорим о нескольких вопросах, которые стали для меня самыми сложными:
- Что является результатом моего труда?
- Я отвечаю за всё?
- Менеджер — это самостоятельная должность? Или её надо совмещать?
Поехали!
Что является результатом моего труда?
Когда я работала аналитиком, то могла ежедневно сделать оценку личной продуктивности:
- ответила на вопросы заказчиков по функционалу — 3 шт.,
- написала аналитику по новой задаче — 2 шт.,
- подвела итоги пилота и подготовила список замечаний — 1 шт.
Но когда я стала менеджером, формат моего рабочего дня изменился: встречи, переговоры, контроль сроков реализации задач, решение рабочих (и не только) конфликтов между сотрудниками, подготовка отчетов и многое другое. И как понять — насколько хорошо я поработала сегодня?
Ощущение, что я ничего не делаю, накрывало с каждым днём всё сильнее, параллельно с накопившейся усталостью. Рабочий день растягивался, ведь встречи — это не работа, я ж ничего не создала. «За что же мне платят именно сегодня? За то, что я разговоры разговариваю и по встречам хожу?».
Рефлексия! Рекомендую, очень полезно. Стоит остановиться вечером на пару минут и задуматься о том, что ты сделал сегодня. Именно сделал, а не делал.
Это краткосрочные результаты, которые можно увидеть, но измерить в моменте нельзя.
А вот большой и важный результат работы любого менеджера — это оптимизация процессов: внутри команды разработки, при взаимодействии с заказчиком, при ведении проекта. Оптимизировать процессы можно только при условии, что ты много и долго думаешь об этом. Анализируешь текущую ситуацию, пробуешь разные варианты и умеешь предвидеть результат любого изменения.
Именно умение думать и анализировать помогает ещё и просчитывать риски и минимизировать их. Быстро и оптимально перераспределять ресурсы разработки. Запускать этапы проекта параллельно, находить узкие места.
Результат от этих действий не в моменте, его можно увидеть только через несколько месяцев, но он измерим качественно и количественно:
- Внедрила новый процесс планирования, в котором участвовали разработчики и заказчики. Вопрос «почему мы делаем эти задачи?» стал неактуальным.
- Открыла всем доступ к доске разработки на YouTrack, и заказчики перестали спрашивать «а что с моей задачей?».
Мне понадобилось время, чтобы привыкнуть к тому, что мой личный результат почти никогда нельзя увидеть глазами, прочитать и уж тем более — потрогать, пусть даже курсором на экране. Мой труд — успех команды, проекта!
Я отвечаю за всё?!
Я считаю, что да. Менеджер разработки на 100% отвечает за результат работы всей команды и каждого её участника. Менеджер проекта всецело должен быть погружен в проект, понимать, на каком он этапе, что сделать, чтобы сдвинуть его с мёртвой точки. Продакт-менеджер должен понимать цель продукта, направление его развития, и ценность продукта должна быть ему ясна и понятна.
Первое время я всё-всё-всё делала сама:
- Прибирала очередь задач в YouTrack, актуализировала статусы задач.
- Разбирала все процессы и оптимизировала их, презентуя другим участникам возможные варианты и собирая обратную связь.
- Выступала в роли фича-лида по крупным задачам, почти проектам.
- Сама покупала подарки на дни рождения, организовывала командные мероприятия.
Усталость копилась, организм пришел в состояние истощения, но именно оно помогло начать передавать часть дел, а соответственно и обязанностей другим. Ведь выхода не было, в таком режиме просто было бы не выжить.
Самое крутое то, что команда легко и с удовольствием приняла часть активностей и ответственность за них на себя. Нашлись любители покупать подарки на дни рождения. Кто-то с радостью принял роль фича-лида, ведь для него это стало новой функциональностью, а следовательно, развитием и расширением зоны ответственности.
- Начните делегировать что-то незначительное и исключительно в добровольном порядке, задавая вопрос «а кто хочет?». Предложите новый функционал тем, от кого вы слышите «хочется чего-то нового… мне пора расти?».
- Когда участники команды сами строят новый процесс, они быстро и легко принимают его и переходят на новый формат работы. У менеджера нет необходимости рассказывать и доказывать прелесть и пользу этих изменений.
- Чтобы дать человеку уверенность в том, что всё получится, и снизить уровень тревожности — всегда предлагайте человеку свою помощь: «ты можешь прийти ко мне с любым вопросом или за советом, если тебе это нужно».
Не бойтесь делиться обязанностями и ответственностью с командой, это всем на пользу. Но помните — глобально за всё отвечает менеджер!
Менеджер — это самостоятельная должность? Или её надо совмещать?
Когда я стала менеджером, команда ожидала, что кроме основного функционала, я буду заниматься аналитикой и дежурствами. Так исторически сложилось в этой команде. Сказать, что это было сложно, не сказать ничего:
- чтобы сделать аналитику по задаче, необходимо погрузиться в неё, выделить время и плотно позаниматься ею в течение нескольких часов/дней,
- каждый раз, когда возникала ситуация, в которой нужен менеджер, внутри меня вставал вопрос приоритета: что важнее, решить проблему с заказчиком или доделать аналитику по задаче?
Всегда побеждал менеджер, ведь это соответствует моей основной роли в команде, да и записи в трудовой. И никто кроме меня этого не сделает, ведь менеджер в команде только один.
В итоге задачи, в которых я числилась аналитиком, зависали, меня мучила вина. Чтобы решить внутри себя этот конфликт, я нашла, казалось, самый простой и очевидный выход — днём оперативно решала менеджерские вопросы, а вечером, когда все расходились по домам и в офисе наступала тишина, писала аналитику по задачам.
Я соответствовала ожиданиям всех вокруг: успевала менеджерить и аналитику писала. Ну молодец ведь!? Работаю по 10–12 часов!
Поймать себя в этом состоянии и понять — что-то не так — было невозможно. Мне помог отпуск. Выход из ситуации полезен, чтобы посмотреть на неё со стороны. Когда «белочка» выходит из колеса, она может посмотреть, как это колесо выглядит, все ли части колеса на месте, не надо ли колесо смазать маслом, чтобы не скрипело. Когда я вышла из колеса, то обнаружила, что у меня их два, но крутить одновременно оба не выходит, можно крутить только по очереди, что я благополучно и делала.
Так должен ли менеджер разработки совмещать свою основную работу с ещё какой-то ролью в команде? Нет, нет и ещё раз нет. Менеджер — это отдельная должность, отдельная роль, со своим обширным набором функционала и ответственности. Если у него есть острая потребность и возможность заниматься чем-то ещё, — это прекрасно! Нам нужны супергерои! Но ожидать и, тем более, требовать совмещения нельзя.
Надеюсь, кому-то мой опыт будет полезным, а для кого-то станет поводом порефлексировать над своим текущим опытом или задуматься о том, что делает его менеджер. Понимаю, что у всех могут быть разные ситуации, окружение, условия, а значит и опыт у всех будет уникальный и вопросы к себе и своей работе тоже. Можем обсудить вашу ситуацию в комментариях, давайте попробуем найти выход вместе.
Всем менеджерам удачи! Ваша работа увлекательна и интересна.
Другие статьи от менеджеров разработки можно прочитать на нашем канале в Медиум.
