Перегруженность совместной работой снижает производительность труда

Перегруженность совместной работой снижает производительность труда.

Совместная работа - время, затрачиваемое на электронную почту, IM, телефонные и видеозвонки - за последнее десятилетие выросла на 50% и более и занимает 85% и более рабочей недели большинства людей. Пандемия Covid-19 привела к очередному резкому росту этого показателя: люди стали проводить больше времени в неделю на более коротких и разрозненных совещаниях, время голосовых и видеозвонков удвоилось, а трафик IM увеличился на 65%. И что еще хуже, требования к совместной работе перемещаются все дальше в вечернее время и начинаются раньше в утренние часы.

Эти требования, которые могут быть незаметны для руководителей, вредят усилиям организаций стать более гибкими и инновационными. Кроме того, они могут привести к сбоям в карьере отдельных сотрудников, и снижению физического и психического благополучия.

В ответ на это перспективные организации предпринимают меры по защите сотрудников от объема требований к совместной работе, используя анализ организационных сетей (ONA).

Например:

1. Две крупные организации в области биологических наук использовали сетевой анализ для систематического анализа данных календаря и выявления способов сокращения избыточного времени на совещания.
2. Одна глобальная организация, занимающаяся разработкой программного обеспечения, сосредоточилась на электронной почте, чтобы сократить объем, длину и количество лишних сообщений.
3. Всемирно известная страховая организация использовала сетевой анализ для выявления наиболее перегруженных сотрудников и обучения их методам снижения перегрузки.
4. И, что более сомнительно, одна глобальная организация по оказанию услуг внедрила кнопку 60-секундного тайм-аута. После особенно трудного периода сотрудники могут нажать кнопку, которая дает другим знать, что они берут перерыв на размышления. В течение этих 60 секунд сотрудники практикуют некоторые аспекты осознанности - хотя стоит задуматься, не напоминает ли это наложение пластыря на ампутированную конечность.

Такое сосредоточение исключительно на количестве требований к совместной работе упускает из вида два важных фактора перегрузки совместной работы:

1) неэффективность и последующие когнитивные издержки переключения в рамках культуры общения "всегда на связи"
2) личные мотивы, которые заставляют всех нас слишком быстро включаться в совместную работу.

Снижение неэффективности культуры "всегда на связи".

Перегрузка совместной работы - это не просто проблема объема. У нее есть невидимый, но не менее зловещий аналог - когнитивные издержки переключения, возникающие из-за разнообразия требований. Как пишет обозреватель Дженнифер Сениор в газете "Нью-Йорк Таймс", Ковид создал бесконечную серию "стаккато импульсов двухминутных действий" на работе и дома, с которыми многие с трудом справляются. Когнитивные психологи показали, что просто ответ на сообщение может потребовать 64 секунды времени на восстановление, чтобы вернуться в нужное русло. Как показало исследование Глории Марк, профессора информатики Калифорнийского университета в Ирвайне, нам может потребоваться 23 минуты, чтобы полностью вернуться к выполнению задачи после более длительного перерыва. Со временем люди лучше приспосабливаются к прерываниям, но за эту приспособляемость приходится платить: люди, которых часто прерывают, испытывают большую нагрузку, стресс, разочарование, нехватку времени и вынуждены прилагать больше усилий.

К сожалению, пандемия Ковида привела к росту затрат на коммутацию. Совещания сократились с одного часа до 30 минут, так как большинство пытается уместить больше совместной работы в один день. IMs стали более частым источником затрат на переключение, причем обмен сообщениями продолжается до глубокой ночи - например, в одной компании наблюдалось увеличение IMs на 52% в период с 18:00 до 00:00 ночи.

Исследования Connected Commons за последнее десятилетие, посвященные перегрузке совместной работы, показывают, что более эффективные сотрудники - те, кто оказывает наибольшее влияние на работу в сети и отнимает меньше всего времени у людей, - отличаются отчасти тем, как они структурируют свою работу, чтобы снизить коварные затраты на "постоянную занятость". Эти люди способны быть на 18-24% более эффективными, чем их коллеги, благодаря таким действиям, как:

1. Выделение времени на размышления в соответствии с оптимальными личными ритмами. Для некоторых это означает отвечать на электронные письма первым делом утром, а затем выделить два часа на размышления. Для других это означает заниматься творческой работой раньше, а отвечать на электронную почту тремя блоками по 30 минут в течение дня.
2. Использование правил сортировки в электронной почте. Электронная почта порождает электронную почту, и мы все склонны отвечать на быстрый запрос, который мы можем с удовольствием решить. Более эффективные люди склонны распределять электронные письма по различным категориям, чтобы обрабатывать их в определенный момент времени, а не допускать постоянных сбоев.
3. Использование "постоянных" совещаний для более быстрого решения проблем в команде. Более эффективные руководители используют еженедельные точки соприкосновения для обсуждения разовых вопросов, а не позволяют лишним сбоям возникать от случая к случаю. Члены команды размещают проблемы на платформах для совместной работы, таких как Slack или Microsoft Teams, и команде предлагается решить то, что они могут, до совещаний. Со временем руководители обнаруживают, что количество разовых вопросов, проходящих через них, значительно сокращается, поскольку команда лучше знает, к кому и за чем обращаться.

Организационные действия, которые могут сократить расходы на переключение.

Компании могут многое сделать на организационном уровне для снижения неэффективности затрат на переключение, чтобы сотрудники могли добиться успеха. Например, когда началась пандемия Ковида, такие инструменты, как Zoom и Slack, становились все более важными методами совместной работы. Компания Uber отслеживала использование этих инструментов и увидела: 1) увеличение количества встреч на 40% и увеличение среднего числа участников одной встречи на 45%; 2) увеличение количества встреч в Zoom и сообщений в Slack более чем в 3 раза. В результате этих взаимодействий на 30% сократилось время сосредоточенности (определяется как два с лишним часа в день непрерывного времени, которое можно посвятить задаче или проекту). Между тем, команда Uberобнаружила тесную взаимосвязь между количеством времени, которое сотрудники уделяют работе, и их производительностью, измеряемой в опросах сотрудников. Данные показали, что существует "ловушка" перегрузки совместной работой, когда люди планируют и участвуют в большем количестве встреч, чтобы быть более продуктивными. Эти встречи вытесняют время сосредоточенности, что в результате может сделать сотрудников менее продуктивными.

Компания Uber обнаружила, что сотрудники могут лучше контролировать свою рабочую нагрузку и улучшать свое самочувствие, когда у них есть и понимание, и инструменты, необходимые для успешной работы. Компания решает проблему перегрузки совместной работой с помощью двухстороннего подхода - информирования и предоставления возможностей. Например, в конце 2020 года компания провела эксперимент, в ходе которого они рассказали группе сотрудников о влиянии времени концентрации на продуктивность (вместе с советами о том, как его увеличить), а затем сравнили их время концентрации с сотрудниками, которые не получили эту информацию. У группы, получившей информацию, время концентрации внимания улучшилось умеренно. В другом эксперименте они внедрили приложение, которое помогло сотрудникам определить количество времени, необходимого для концентрации внимания, а затем оптимизировало их календари, перенося и управляя встречами соответствующим образом (работая подобно виртуальному помощнику руководителя). Это привело к увеличению времени на концентрацию внимания в экспериментальной группе примерно на 20%.

Хотя эксперименты Uber еще не завершены, они показывают, что для борьбы с перегрузкой, связанной с совместной работой, необходимы как информация, так и возможности. Информация необходима, чтобы предоставить сотрудникам контекст для действий, но сама по себе она недостаточна, поскольку не обеспечивает канал для действий. Конкретные меры - такие как приложения для фокусировки внимания и дизайн рабочего пространства - могут способствовать более эффективному сотрудничеству, но сотрудники могут не использовать их в полной мере, если они не понимают контекста, в котором они важны. Чтобы добиться реальных изменений, необходимы как инструменты, так и контекст.

По мере продвижения к 2021 году Uber объединяет информацию с возможностями, чтобы помочь своим сотрудникам более эффективно сотрудничать, повысить эффективность их работы и улучшить их благосостояние. Компания включает информацию и советы о сотрудничестве (полученные от аналитиков и других команд) в общекорпоративные собрания и коммуникации, ресурсы для повышения квалификации менеджеров и информационные бюллетени для сотрудников. В то же время они продолжают расширять возможности своих команд с помощью инструментов и приложений.

Враг также в зеркале

Сбои и затраты на переключение - не единственные факторы перегрузки совместной работы, которые компании упускают, когда концентрируются только на объеме требований к совместной работе. Другим важным источником перегрузки являются личные мотивы, которые приводят к тому, что каждый из нас - гораздо чаще, чем мы осознаем или хотим признать - создает свои собственные проблемы перегрузки совместной работы, вклиниваясь в нее без необходимости. Когда люди говорят о перегрузке совместной работы, они неизбежно обвиняют в этом таких виновников, как неконтролируемая электронная почта, встречи "спина к спине", требовательные клиенты и неразумные начальники. Но наши исследования показали, что примерно в 50% случаев главного виновника нашей перегрузки можно найти, посмотрев в зеркало.

Мы все слишком часто вступаем в сотрудничество, что происходит в микромоменты, когда поступает просьба или когда мы видим возможность, в которой, как мы знаем, мы могли бы помочь, даже если знаем, что не должны этого делать. Большинство людей сталкивались с ситуацией, когда их просят сделать что-то, и они всеми фибрами своего существа знают, что должны сказать "нет", но в нано-секунду убеждают себя, почему они все-таки должны это сделать. Они бросаются в работу, а через шесть недель удивляются, почему у них никогда не было времени на интересную им работу.

Наши исследования, проведенные за последнее десятилетие, показывают, что это самый значительный фактор перегрузки личной жизни совместной работой - и самая трудноизменяемая тенденция. Нас побуждают к действию глубинные мотивы и способы работы, которые мы усвоили еще в школе. А реальность такова, что перегрузка, связанная с сотрудничеством, коварна. Нам приятно чувствовать, что мы важны и находимся в гуще событий - до тех пор, пока это не происходит.

Наши исследования выявили некоторые общие мотиваторы - то, что мы называем "триггерами личности", - которые приводят многих в беду. Главное - определить свой личный триггер и в нужный момент разработать мантру, которая удержит вас от прыжка в воду. Один успешный руководитель из Кремниевой долины, обладающий мышлением исполнителя и искренним желанием помочь, научился повторять: "Сказать "да" - значит сказать "нет" (чему-то другому, то есть). Другой успешный руководитель компании по производству потребительских товаров, который стремился к достижениям, спрашивал: "Только ли я обладаю уникальной квалификацией для решения этой проблемы?"

Людям необходимо защищаться от:

Идентичности и репутационных триггеров, таких как желание помогать другим, чувство удовлетворения от достижений, желание быть влиятельным/признанным или беспокойство о том, чтобы считаться хорошим коллегой и участником.

Тревога и потребность в контроле - такие триггеры, как страх потерять контроль над проектом или результатом, потребность в завершении, нелюбовь к двусмысленности и страх упустить что-то (FOMO).

Организационные действия, которые могут уменьшить перегрузку, связанную с самоконтролем

Компания General Mills показала, как перспективные организации могут помочь сотрудникам бороться с перегрузкой, вызванной беспокойством. Переход на удаленную работу во время пандемии создал для General Mills уникальную проблему. Сотрудники не только привыкали к новому способу работы, но и спрос на основную продукцию компании General Mills вырос до небес, поскольку полки продуктовых магазинов опустели из-за панических покупок.

Это создало условия для совместной работы, не похожие на те, с которыми компания сталкивалась ранее. В начале марта 2020 года среднее время, которое сотрудники проводили в сотрудничестве в неделю, составляло 21,4 часа (на основе внутренних данных General Mills от Microsoft Workplace Analytics). К концу июля среднее время, проведенное в совместной работе, увеличилось до 25,7 часов в неделю - рост составил 20%.

Когда компания объединила данные о совместной работе с данными об опыте сотрудников, она заметила, что в это время также росло негативное настроение сотрудников. В результате они смогли понять и предпринять корректирующие действия, чтобы не допустить дальнейшего роста стресса и выгорания.

Один из конкретных примеров, ориентированный на производственных работников и сотрудников передовой линии, был назван "Вторник заботы". В рамках этой еженедельной акции всем руководителям были направлены целевые, приоритетные и целенаправленные напоминания для поддержания общего благополучия и динамики коллектива. Каждое целевое сообщение фокусировалось на том, что лидеру необходимо "знать", и на быстрых советах о том, что "делать" - при этом фокус каждую неделю менялся от заботы о себе к заботе о других и к заботе о бизнесе. Например, недавнее сообщение Take Care Tuesday - "Позаботьтесь о бизнесе" - напомнило лидерам о том, что четкая и последовательная коммуникация необходима во времена перемен, и предложило следующие советы "что делать":

1. Расскажите историю, которая позволит другим представить, где мы должны быть и где мы находимся в настоящее время.
2. Продолжайте захватывать сердца и умы, рассказывая, почему вы считаете изменения важными.
3. Дайте время на вопросы и размышления.

Эти прямые напоминания с практическими шагами и ссылками на дополнительные ресурсы на регулярной основе были хорошо восприняты руководителями и сотрудниками.

Это был важный шаг. На том этапе развития пандемии Ковида большинство организаций были больше озабочены привлечением виртуальных сотрудников путем увеличения количества встреч и электронныхписем. В отличие от них, компания General Mills располагала соответствующими аналитическими данными, чтобы понять, что это было бы абсолютно неправильным решением - корреляция между временными промежутками, негативным настроением и усталостью сотрудников составила 0,55, что означает очень значительное влияние перегрузки совместной работой на самочувствие сотрудников.

Решение заключалось в том, чтобы помочь людям по-другому структурировать время, а не приглашать их на большее количество совещаний. Хотя это не единственное решение, General Mills продолжает использовать данные, чтобы помочь командам и отдельным сотрудникам лучше справляться с меняющимся характером требований к совместной работе, особенно когда новые команды готовятся к более гибридной и гибкой рабочей среде.

На основе этих аналитических данных были разработаны три ключевых действия:

1. Внедрение политики "свободных пятниц". Сотрудников проинструктировали оставлять свои календари заблокированными с 14:00 каждую пятницу, чтобы обеспечить специальное пространство для "глубокой работы", переписки по электронной почте и восстановления сил.
2. Началось более частое проведение опросов на предмет благополучия и стресса. Целевые действия появились в результате быстрого прослушивания сотрудников. Одним из действий, предпринятых по результатам этих опросов, стало более частое и наглядное напоминание сотрудникам со стороны высшего руководства о приоритете только самой важной работы и сосредоточенности на уходе за собой. В качестве примера можно привести видеообращения и более частое проведение незаписанных и подлинных диалогов со своими командами (и компанией), в которых они подчеркивали необходимость расстановки приоритетов, заботы о себе и мышления, основанного на тестировании и обучении.
3. Разработка и внедрение тренингов и инструментов "Способы работы" для подразделений с высоким уровнем сотрудничества, стресса и негативного настроения. Мероприятия в рамках программы "Способы работы" начинались с информирования руководителей о состоянии сотрудничества и настроения среди сотрудников и начала диалога о том, как организация может действовать по-другому. Затем для каждого подразделения были проведены групповые занятия, на которых преподавались более эффективные методы и способы защиты от перегрузок, связанных с совместной работой по личным мотивам.

В результате этих инициатив компания General Mills смогла эффективно снизить риски увеличения перегрузки сотрудников в период действия программы Covid work-from-home, которая действует до сих пор. Для подразделений, в которых проводились специальные занятия "Способы работы", результаты оказались особенно многообещающими. В среднем, эти команды General Mills сократили время совместной работы на восемь часов на сотрудника в неделю. В то же время эти группы сообщают о сокращении количества совещаний, не приносящих добавленной стоимости, и о более организованных совещаниях в целом - и все это без какого-либо негативного влияния на уровень стресса или настроение. Кроме того, уроки, полученные этими группами, используются при запуске новых команд и в более широкой работе по повышению эффективности команд, направленной на поддержку благополучия сотрудников и оказание помощи всем командам General Mills в повышении эффективности сотрудничества.

Комплексная диагностика рабочего коллектива

Узнайте своих сотрудников до мельчайших деталей и выявите явно неэффективных!

Подробнее

Источник: https://prof-dialog.ru/article/peregruzhennost-sovmestnoy-rabotoy