Распространенная и очень большая ошибка – исходить из позиции «не рисковать». Таким образом вы, как минимум, просто недозарабатываете, как максимум – страдает процесс, появляется негатив у клиентов, страдает репутация, приближаете наступление «тяжелых времен».
Поэтому:
- Стоит ли нанимать сотрудников в текущих реалиях?
- Конечно, стоит…если это оправданно…
Чтобы убедиться и окончательно себя избавить от страха «рисков», нужно разбираться и считать.
Шаг первый
Для начала следует проанализировать, кто и чем в отделе занимается, почему, в конце концов, возникла потребность в новом человеке.
Если у вас нет "многоруких многоногов" и каждый менеджер занимается одной задачей - здорово! Это уже о многом говорит- либо Вы молодец, либо Ваш РОП. Переходите к следующему шагу.
К сожалению, чаще встречается другая ситуация – убеждение, что менеджер нормально справляется с двумя и более задачами. Даже если внешне это так, не обольщайтесь, т.к. по расчету, учитывая норму эффективности, окажется, что вы недозарабатываете.
Многозадачность – большой миф нашего времени. В принципе, человек может охватить не более трех разных задач одновременно. Причем это в большей степени касается жизни в целом, не конкретно работы. Ведь на самом деле, при переключении между задачами страдает продуктивность.
Когда рассматриваются линейные позиции, то должно строго выполняться правило «один сотрудник – одна задача». При наличии двух и более задач снижается внимательность - менеджер забывает нюансы, начинает страдать коммуникация с клиентами, срываются договоренности, снижается конверсия в сделку и, соответственно, уровень продаж. Также идет расфокус цели. В зависимости от мотивов сотрудника, он будет неосознанно выставлять в приоритет одну из задач.
Пример
Менеджер в офлайн магазине занимается: работой с офлайн-клиентами, обработкой входящих онлайн-запросов и ведением своей базы клиентов, сборкой поставок в другие магазины, созданием фото для контент-менеджера….(на самом деле это ситуация патовая, но приводим ее в пример, т.к. действительно встречались с таким на практике).
- Если у менеджера преобладает процессный мотив, то он будет фокусироваться на работе с офлайн клиентами, сборке поставок и созданием фото для контент-менеджера.
Обработка входящих запросов будет выполняться лишь «по мере необходимости», а ведение базы вообще уйдет на второй план.
В итоге компания, во-первых, недополучит продажи, т.к.:
- при отсутствии полноценного погружения в обработку входящих запросов, будет страдать конверсия в сделку и средний чек,
- при отсутствии ведения базы, будет снижаться (или вообще отсутствовать) количество повторных продаж.
Во-вторых, на маркетинг и рекламу компания будет тратить больше! Лиды, которые достаются с таким трудом, будут неосознанно «сливаться».
Причем в данном случае менеджер будет отлично понимать, что главная цель – продажи, будет хотеть заработать больше и вообще…ему надо платить за ипотеку. Но(!) ощущение спокойствия и удовлетворенности, которое он получает от процесса, будет преобладать над ним, снова и снова заставляя выставлять приоритет в пользу второстепенных задач. - Если у менеджера преобладает результатный мотив, ситуация получше. Он будет стараться сосредотачиваться на том, что приводит к деньгам. Однако, ощущение от невыполненных второстепенных задач будет давить на него и постепенно приводить к выгоранию. Редкий менеджер-результатник способен вежливо и аргументированно объяснить руководству, что второстепенные задачи не в его зоне ответственности и хорошо бы их передать другому. Зачастую люди либо выгорают, либо увольняются.
Итого на данном этапе:
Есть «многорукие многоноги» в отделе - уже стоит серьезно призадуматься и посчитать, где и сколько вы теряете в эффективности и деньгах.
«Многоруков» нет – отлично!
Как могли понять из информации выше, рисковать и «накидывать» кому-то из менеджеров в дополнение не стоит. Ожидаемые результаты вы все равно от этого не получите. Исключение составляют лишь случаи, когда у вас неоправданно большой штат. Но это уже другая проблема – с ней можем разобраться в отдельном материале (пишите в комментах, если нужно).
Поехали дальше…
Шаг второй
Проанализировали отдел. Допустим, поняли, что разношерстных задач нет и вообще... у вас один канал привлечения клиентов, а все менеджеры занимаются один и тем же (например, обработкой входящего трафика). Но при этом есть определенный объем, который не успеваете обрабатывать текущей командой.
На данном этапе может быть одна переменная-вопрос, которая вызывает сомнения:
«Не снизится ли этот объем со временем?»
Ответ напрямую зависит от потребностей целевой аудитории. Если ваш продукт закрывает потребность, которая остается неизменной с наступлением кризисных времен, то объем задач если и будет снижаться, то очень постепенно (по мере глубины погружения в кризис).
Мы не можем планировать на длительную перспективу и не стоит даже пытаться гадать...
На ближайшее время потребность есть - отказавшись от сотрудника, вы будете систематически недозарабатывать и приближать наступление «тяжелых времен»/ лишать себя возможности накопления «подушки безопасности».
То же и с другими каналами привлечения клиентов – например, холодным. Если потенциал рынка есть и потребность в ближайшее время очевидно не отпадет, то не нанимая сотрудника, вы недозарабатываете.
Кстати, о потребности. Варианты возможны даже на случай ее изменения. Читайте об этом в материале «Как в b2b быстро находить новые возможности для продаж».
Ок, определились – объем задач есть, потребность остается. Теперь расчет!
Шаг третий
Переведите объем задач, который не успевает делать текущая команда, в количество заказов с учетом всех конверсий.
Умножьте на средний чек.
Не забудьте учесть себестоимость.
Полученная цифра – ровно столько на самом деле вы будете регулярно терять, если не возьмете нового сотрудника.
- Цифра для вас и компании незначительная? – забейте или ищите другой способ ее охватить.
- Цифра значимая? – перестаньте сомневаться и оперативно запускайте подбор.
Простая математика, про которую все забывают.
Что ТОЧНО НЕ стоит делать:
- Переводить этот объем задач на РОПа (если он есть).
Да, у РОПа всегда должен быть свой объем клиентов. Но не дополнительный к тому, что есть уже, и не все подряд. Иначе он рискует превратиться в МПП, ослабить контроль отдела, не успевать своевременно реагировать на все происходящие изменения. - Брать этот объем задач на себя (если компания небольшая).
Вы, как руководитель, должны быть всегда «над» ситуацией и решать стратегические вопросы. Если вы будете обрабатывать клиентов, то кто будет заниматься вашими задачами…?!
Стоит ли объяснять, что это еще бОльшие риски для компании?!
___________
На самом деле нюансов гораздо больше. Многие пришлось опустить, чтобы не запутать. Например, как делать расчет для менеджера, на которого хотели сгрузить сопровождение клиентов. Каждая ситуация уникальна, не всегда все лежит на поверхности и можно посчитать легко и быстро. Если у Вас как раз такой случай – обращайтесь, бесплатно поможем разобраться.
#предпринимательство #бизнес в кризис #отдел продаж #малый бизнес #подбор персонала
