Авторы:
Екатерина Пужанова, директор по инжинирингу АО ПМСОФТ, директор по развитию Университета управления проектами
Светлана Сидоркина, к.э.н.
В структуре ценностного предложения проектных организаций-работодателей (employment value proposition, EVP) немаловажную роль играет проектная мотивация. Специфика проектной деятельности накладывает особый отпечаток на подходы к оценке результативности и вознаграждению проектных команд. Особенно остро эти вопросы стоят перед проектными институтами, инжиниринговыми компаниями, EPC-подрядчиками и рядом других организаций, которые реализуют масштабные проекты капитального строительства в течение нескольких, а иногда и более 10 лет. В условиях неопределенности внешней среды, наличия существенных проектных рисков, чрезвычайной сложности точной оценки затрат по проектам и установления KPIs таких проектов разработка справедливых и адекватных задачам бизнеса критериев вознаграждения проектных команд становится весьма нетривиальной задачей.
Практика проектного премирования
В существующей практике проектного премирования мы видим пять основных подходов к оценке результативности и премированию команд
1. Премирование на усмотрение руководителя.
Премирование производится по решению руководителя, как правило, по завершении проекта. Размер премии, критерии оценки результатов работы команды, принципы распределения премиального фонда, а, зачастую, и сама возможность премирования неизвестны команде заранее. Премия является поощряющей, но не стимулирующей.
2. Премирование по итогам проекта.
В этом случае заранее оговариваются ожидаемые результаты проекта и размер премии, который выплачивается команде в случае их достижения.
3. Проектное премирование, привязанное по времени к регулярному (квартальному, годовому).
Применяется, когда проектная деятельность ведется наряду с функциональной. В этом случае по итогам отчетного периода оцениваются как функциональные, так и проектные ключевые показатели эффективности и в зависимости от степени их достижения определяется размер премии конкретного сотрудника.
4. Премирование по вехам проекта.
Премия выплачивается по достижении командой ключевых этапов (вех) проекта. В капитальном строительстве такими вехами могут быть: завершение проектно-изыскательских работ, завершение разработки рабочей документации и др. Вехи могут не совпадать с календарными периодами (месяц, квартал, год).
5. Премирование по контрольным точкам проекта.
Контрольные точки могут устанавливаться по значимым событиям в проекте, наступление которых важно или обязательно для дальнейшей реализации проекта. Например, завершение какого-либо обследования, получение важного разрешительного документа и т.п. В ходе планирования проекта определяются участники проекта, ответственные за достижение той или иной контрольной точки. Как правило, на них и распространяется соответствующее премирование.
Плюсы и минусы различных подходов к проектному премированию приведем в таблице 1.
Недавно HR-PM-клуб для проектно-ориентированных компаний © организовал заседание, темой которого стали вопросы оценки результативности и премирования проектных команд. Среди участников мероприятия был проведен интерактивный опрос на тему подходов к премированию проектных команд, применяемых в их организациях, и основных проблем, связанных с этим.
Основные результаты опроса следующие:
1. 44% участников отметили, что в их компаниях формализованные цели имеют до 25% сотрудников. Как правило, к ним относятся руководители высшего и среднего звена. Только в 25% компаний формализованные цели имеют большинство сотрудников (до 100%).
2. В подавляющем большинстве компаний (92%) система премирования привязана к проектным целям.
3. Наиболее распространенной практикой проектного премирования является премирование по вехам проекта, ее используют 45% проектных компаний.
4. Большинство опрошенных (63%) указали, что для премирования используются командные показатели. Индивидуальные показатели, позволяющие учесть вклад каждой проектной роли, применяют только 25% организаций.
5. Наконец, около половины (53%) опрошенных запрашивают обратную связь от заказчиков по результативности проектной команды, треть же (32%) - не запрашивают.
Между тем, качество взаимодействия – как внутри команды, так и проектной команды и заказчика проекта – приобретает все больший вес среди факторов успеха проекта. Изменяется само понятие результата проекта: это не просто хорошо сделанная работа, а работа, удовлетворяющая клиента. В том числе поэтому гибкие методологии проектной работы, подразумевающие постоянную обратную связь с клиентом в ходе реализации проекта, стремительно набирают популярность. Проектные компании начинают включать показатель оценки заказчиком качества взаимодействия в ходе проекта в систему показателей премирования проектных команд.
Пишите в комментариях, если у вас (вашей компании) в этом есть насущная потребность. Запланируем общение онлайн или другим возможным способом.
Совместно найдем оптимальное решение, поделимся актуальными практиками/ кейсами и поддержим в текущей ситуации.
Больше информации на http://www.pmuniversity.ru/
#pmsoft #университет #импортозамещение #управлениепроектами #обучение #цифроваяплатформа #тренинг #коучинг #сертификация #профессиональноеобразование
