Бизнес-процесс - словосочетание, которое давно уже используется в нашей речи и стало привычным. Но для многих владельцев бизнеса и руководителей разного ранга до сих пор остаётся понятным лишь примерно. Бизнес ведь есть. И "финрез" положительный. Значит и бизнес-процессы, получается, тоже есть... - так могут рассуждать и зачастую рассуждают владельцы малого и, порой даже, среднего бизнеса. Но давайте не будем торопиться с суждениями и разберем как делается этот результат и можно ли его масштабировать.
И для начала я предлагаю взглянуть на вопрос чуть шире, чтобы задать правильный контекст.
Как создается бизнес?!
Бизнес можно создать под конкретного клиента или даже под конкретный контракт, то есть бизнес от "клиента", а можно и наоборот - от "продукта" исходить. По разному бывает, на самом деле...
В любом случае - сначала появляется некая идея и готовность её реализовать и базируется это всё на экспертизе основателей (практической или теоретической) и их интуиции. При этом нужно четко понимать, что деньги не приходят из ниоткуда!!! Их бизнесу платит клиент. Поэтому, создавая бизнес, во главу угла прежде всего нужно ставить...
Итак, зачастую бывает так: определили целевую аудиторию, сформировали ценностное предложение (продукт или услугу) и начали вести бизнес, делая какие-то продажи и имея какую-то прибыль.
Есть ещё один вопрос. Я его сейчас задам, а вы остановитесь на пару мгновений, посмотрите на картинку и подумайте над ответом...
Когда я этот вопрос задаю в аудитории, зачастую я слышу ответ - "Ради получения прибыли".
Да, с финансовой точки зрения ответ абсолютно правильный. Все остальные аспекты рассмотрим чуть позже.
А пока рассуждаем дальше: как увеличить прибыль?!
Для молодой компании ответ очевиден - нужно расти: набирать новых сотрудников, охватывать большее количество клиентов, больше продавать, возможно выходить на смежные рынки. И компания встает на нелегкий, но весьма интересный путь роста.
А в какой-то момент компания может наблюдать эффект, что количество сотрудников растёт как на дрожжах, вслед за ними - затраты (ведь новым сотрудникам помимо зарплаты нужны еще и рабочие места, а это новые офисы, оргтехника и так далее), клиенты тоже прибавляются, а вот прибыль - не особо то и растет. Ну или как минимум - с меньшей динамикой, чем затраты.
Как так?! - негодуют владельцы и старожилы-руководители. А причина кроется в том, что:
То что очевидно для вас, не очевидно для других. (с) Максим Батырев
И это эффект "ловушки компетенции".
Разберём его на житейском примере - вождение автомобиля.
Представим, что вы никогда не садились за руль и не знаете правил дорожного движения. И даже больше - вы вообще этим вопросом не интересуетесь. Поздравляю - вы в этом случае находитесь в стадии неосознанная некомпетентность.
Допустим возникла какая-то внешняя потребность и однажды вы записались на курсы вождения. Спустя некоторое время, вы, сидя за рулём машины на автодроме вдруг осознаёте, что водить авто у вас не получается. А мысль, что на следующем занятии вам выезжать в город (а вы и правила то ещё не всё знаете) вас вообще вводит в шок. Это уже осознанная некомпетентность: вы знаете, что ничего не знаете:)
Время идёт, вы успешно закончили курсы, приобрели машину и начали ежедневно практиковаться, совершенствуя свой навык вождения автомобиля. И через пару тройку лет вы водите автомобиль достаточно хорошо и уверенно, оттого и без аварий. Наконец-то, вы достигли определенного профессионализма. Это осознанная компетентность.
А ещё через несколько лет вы ловите себя на мысли, что вы едете на скорости 100 км/час, разговариваете по телефону с деловым партнером и параллельно успеваете обмениваться информацией с коллегами (пассажирами). А это уже мастерство - то есть неосознанная компетентность.
То же самое и в бизнесе. Пока результат обеспечивали экспертные основатели бизнеса - эффективность была высокой. Потому что им понятно что делать и как. А вот когда в компанию приходят люди извне - им это не так понятно и очевидно.
И чтобы теперь эффективность компании, усиленной новыми кадрами, вывести на прежний уровень нужно "технологию делания результата" из голов экспертов как-то описать и донести до новых сотрудников. Потом нужно организовать работу по этим новым правилам, контролировать и корректировать её и только в этом случае можно говорить эффективности, управлении и как следствии - росте прибыли компании.
А вот тут-то и начинается самое интересное, ведь...
"Прибыль важна не только сама по себе, но и потому, что она сигнализирует, работает ли ваша бизнес-модель" [1].
Оказывается, что понимание своего клиента и его потребностей в современном мире недостаточно. На успешный бизнес помимо этого нужно смотреть еще с нескольких точек зрения, формируя таким образом прочную и устойчивую модель бизнеса в следующих четырех измерениях:
Кто-что-как-почему
"Коротко говоря, бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) - к внутренним измерениям" [2].
КТО?!
Пожалуй, это должен быть первый вопрос бизнеса:
"Кто наш клиент?!"
Клиенты бывают разные. В обыденной жизни большинство людей клиентами считают физических лиц, которые в магазины и покупают там различные товары или приобретают сервисы и услуги. Но клиентом, к тому же, может выступать и организация. Например, компания производит асфальт. Она продает его строительной организации, которая делает дорогу между двух городов по заказу государства. Целая клиентская цепочка получается: организация-организация-государство. Или государство может оказывать услуги для своих граждан. Вариаций много и везде своя специфика.
И клиенты эти могут быть в совершенно разных отраслях экономики:
Это еще больше увеличивает вариативность в выборе целевой аудитории. И это хорошо, потому что есть из чего выбрать.
ЧТО?!
После того, как определились с клиентом, можно и нужно подумать о продукте
И думать о продукте нужно исходя из потребности клиента: какую конкретно проблему клиента мы собираемся решать? Будет это какой-то физический товар или мы будем оказывать услугу. Какую полезность мы будем давать клиенту. И на сколько наше предложение решает проблему клиента.
Вопросы очень важные и их нужно прорабатывать.
И если с внешними измерениями, обычно, более-менее понятно (иначе бизнеса не было бы вовсе), то с внутренними нужно разбираться плотнее. Поскольку от качества их проработки зависит, по сути, дальнейшая судьба бизнеса.
Начнем с критерия
Почему ?!
Почему клиент платит нам за товар или услугу? Мы что, единственные и других таких же поставщиков услуг/товаров нет? Почему именно нам? И почему именно эту сумму? Что за магия такая?
Ответы на эти вопросы для каждого конкретного бизнеса составляют базовую фундаментальную основу, усиливая предыдущие две (кто и что).
И здесь как-никогда кстати нам на помощь приходит понятие стратегии.
Я не буду уводить читателя в философскую плоскость (этому посвящено множество книг), мои рассуждения о стратегии будут с приземленной/практической точки зрения.
Допустим, вы - консалтинговый бизнес и продаете свои услуги. И у вас есть цель по выручке - 1 млн рублей [цифры условные]. Вы эти услуги можете оказывать в мелкий, средний или крупный бизнес. Вопрос в том, как вы будете это делать. Варианта два:
1. Вы работаете со всеми компаниями, которые к вам обращаются. Таким образом вы можете сегодня заключить договор на 100 тыс.руб., завтра на 700 тыс. руб., а остатки добирать мелкими заказами. Хорошо, если ваши сотрудники одинаково эффективно могут работать во всех этих случаях.
2. А можно осознанно сфокусироваться на определенной категории клиентов:
И с точки зрения стратегии - это оочень разные варианты ведения бизнеса: начиная с внутренней экспертизы (в предметной области) и требований к необходимому уровню переговорных навыков специалистов вашей компании и заканчивая технологией оказания услуг.
В общем, стратегия помогает сфокусироваться и двигаться к достижению цели более эффективно (целесообразно).
В этом случае и отраслевая экспертиза, и проектный опыт... в общем ответы на вопросы почему клиент платит именно нам.
И, наконец-то, мы подобрались к последнему критерию волшебного треугольника бизнес-модели
КАК?!
Как мы обеспечиваем удовлетворение потребности клиента? Какие используем при этом ресурсы. Что именно мы делаем и в какой последовательности. Как мы организовываем нашу деятельность?!
А ответы на эти вопросы и дает нам процессное управление, с основными понятиями которого мы сейчас познакомимся. Большая часть приведенных ниже определений взята в [4].
Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента).
Проще говоря, бизнес-процесс - это устоявшаяся для конкретной компании последовательность действий, которая многократно выполняется для получения заданного результата.
Примеры бизнес-процессов:
- Продажа бытовой техники розничным покупателям
- Согласование договора (с юристами, с клиентом/партнером)
- Согласование годового бюджета отдела
Какие примеры бизнес-процессов можете привести вы?!
Структурная схема бизнес-процесса
Под ресурсом процесса понимается материальный или информационный объект, необходимый для выполнения процесса.
Связь ресурса с процессом можно определить при помощи понятий «вход» и «выход».
Преобразуемый ресурс – тот, который подвергается преобразованию в ходе выполнения процесса.
Преобразованный ресурс – тот, к которому добавлена определенная ценность для при выполнении процесса.
Обеспечивающий ресурс необходим для выполнения процесса, но не преобразуется в ходе процесса.
Ресурс по управлению – необходим для управления процессом.
Вход процесса – преобразуемый ресурс или ресурс по управлению, необходимый для выполнения процесса, поставляемый другими процессами.
Выход процесса – преобразованный при выполнении процесса ресурс.
Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.
Задачи владельца процесса:
- Мониторинг хода процесса
- Анализ факторов, влияющих на процесс и приводящие к вариациям
- Формирование предложений по улучшению процесса и их внедрение
- Управление процессом
Границы процесса – событие (совокупность событий), инициирующее или завершающее процесс.
Событие – наступление определенной ситуации (момент времени, переход ответственности за ресурс).
Установление границ осуществляется субъективно – путем достижения договоренностей между несколькими сторонами (поставщиками и потребителями).
Инициирующее событие – событие, при наступлении которого начинается процесс.
Завершающее событие – событие, которым завершается процесс.
Потребитель (клиент) – субъект, обладающий компетенциями и полномочиями формулировать требования к выходам процесса, непосредственно использующий выходы процесса в качестве ресурса для своего процесса.
Внутренний потребитель – потребитель, находящийся внутри организации.
Внешний потребитель - потребитель, находящийся вне организации.
Конечный потребитель – внешний потребитель, использующий выходы процесса по прямому назначению.
Поставщик – субъект, предоставляющий ресурсы, необходимые для выполнения процесса.
Поставщики могут быть внешними (вне организации) и внутренними (внутри).
Исполнитель (участник) процесса – подразделение (должностное лицо), участвующее в преобразовании входов в выходы в рамках процесса.
Показатель – количественный или качественный параметр, характеризующий объект управления.
Три категории показателей, необходимых для управления процессами
Показатель процесса – показатель, характеризующий процесс как объект управления.
Показатель выхода процесса (продукта) - показатель, характеризующий выход (продукт) процесса как объект управления.
Показатель удовлетворенности потребителя процесса - показатель, характеризующий степень удовлетворенности потребителя процесса выходом (продуктом) процесса.
Качество результата процесса – степень соответствия результатов процесса требованиям и ожиданиям потребителей.
Результативность процесса – степень достижения результатов процесса в соответствии с установленными требованиями, в том числе требованиями потребителей.
Эффективность процесса – отношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.
Таким образом, мы рассмотрели все составляющие волшебного треугольника бизнес модели. В заключении можно сказать, что
Список использованной литературы:
1. Трансформация бизнес-модели
Магретт Дж., Джонсон М., Кристенсен К. и др.
2. Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов.
Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик
3. Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум
Михаил Рыбаков
4. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Владимир Репин
