Интересуетесь бизнес-анализом в ИТ? Приглашаю Вас ознакомиться с моей книгой "Профессия "бизнес-аналитик". Краткое пособие для начинающих" , которая вышла в издательстве "Олимп-Бизнес": https://taplink.cc/vdm_mrnv .
В начале книги "Профессия "бизнес-аналитик" мы говорили о том, что одна из задач бизнес-анализа - содействие в принятии обоснованных управленческих решений. Какое решение можно считать обоснованным? Осмысленное, т.е. подкреплённое фактами, логическими доводами и экспертными оценками.
Для принятия такого решения важно учитывать потребности заинтересованых сторон и смотреть на вопрос с разных точек зрения.
Участие бизнес-аналитика будет особенно полезно в случае, когда компания сталкивается с необходимостью выбора из нескольких альтернативных вариантов. В подобной ситуации аналитик собирает и анализирует информацию, имеющую отношение к вопросу, и предлагает способы её обстоятельной оценки.
Удобный инструмент для решения подобных задач - матрица принятия решений (не путать с таблицей принятия решений - методом тест-дизайна). Этот инструмент также называют матрицей оценки проектов. Матрица очень удобна, когда нужно систематизировать информацию о нескольких альтернативных вариантах и дать им оценку.
Рассмотрим использование данного иснтрумента на примере.
Представим себе крупную организацию - банк, промышленное предприятие или ИТ-компанию. В организации запущен проект, цель которого - оптимизация и автоматизация определённого направления деятельности. Для этого руководство компании намерено приобрести готовый коробочный продукт - информационную систему, заточенную под решение конкретных задач. Это может быть что угодно: платформа для электронного документооборота, CRM-система или корпоративный портал для сотрудников. Вне зависимости от типа системы, принцип работы с матрицей решений одинаков.
Команда проекта (руководитель проекта, бизнес-аналитик, представитель заказчика и др.) изучает вопрос и приходит к выводу, что на рынке есть несколько конкурирующих ИТ-решений. Как же выбрать то, которое в наибольшей степени подойдёт компании?
В рамках проекта бизнес-аналитик общается с заинтересованными сторонами и формулирует требования к будущей информационной системе: каким будет предполагаемый бизнес-процесс, кто и с какой информацией будет работать в системе и какие задачи решать.
Подготовленные бизнес-аналитиком требования становятся основой для формирования списка критериев, при помощи которых будут оцениваться альтернативные варианты.В формировании перечня критериев принимают участие как представители бизнес-заказчика, так и специалисты из технических подразделений. Это важно, так как каждую сторону интересуют разные аспекты работы программного продукта. Итоговый список критериев может быть кратким, а может состоять из десятков пунктов.
В нашем примере мы, для краткости, ограничимся только шестью. Каждый критерий из примера может быть декомпозирован на более детальные составляющие.
Помните, что конечный список критериев зависит от специфики проекта, позиции заинтересованных сторон и вашего собственного понимания ситуации.
Итак, нашими критериями будут:
- Информация о компании-разработчике программного продукта. Как давно компания на рынке? Какая у неё репутация? Какие проекты реализованы и для каких заказчиков? Каковы результаты? И т.д.
- Подход к внедрению. Как организованы работы со стороны компании-разработчика? Какие мероприятия необходимо выполнить для внедрения? Насколько чётко компания-разработчик представляет себе план работ и необходимые условия для его выполнения?
- Функциональные требования. Насколько функциональные возможности информационной системы, заявленные разработчиком, соответствуют потребностям бизнес-заказчика? Позволит ли внедрение системы решить задачи конечных пользователей без существенных доработок системы?
- Нефункциональные требования. Условия функционирования информационной системы: производительность, надёжность, масштабируемость, технические ограничения. В значительной степени оценки по данному критерию выставляют технические специалисты.
- Информационная безопасность. Всё, что касается обеспечения целостности, конфиденциальности и доступности информации, обрабатываемой системой. К оценке по данному критерию привлекаются инженеры по информационной безопасности.
- Стоимость владения. Финансовая сторона вопроса. Весьма важный пункт, который порой может перевесить все остальные. В соответствии с этим критерием оценивается стоимость лицензий на программное обеспечение, стоимость технической поддержки со стороны компании-разработчика, необходимость приобретения дополнительных серверных мощностей, а также найма новых сотрудников и т.д. и т.п.
Информацию для выставления оценок по данным критериям бизнес-аналитик собирает из открытых источников в Интернете, взаимодействуя с заинтересованными сторонами внутри компании а также в ходе переговоров с представителями компании-разработчика.
У каждого критерия есть такая характеристика, как важность или вес. Как правило, не все критерии равнозначны. В одном проекте будет важнее стоимость владения, в другом на первый план выйдет информационная безопасность и так далее. Поэтому каждому критерию необходимо присвоить вес, указывающий на значимость критерия относительно других. Вес можно обозначить в виде десятичной дроби. Сумма всех весов должна равняться 1, или, иными словами, 100%.
Расставим веса так, как считаем нужным и построим таблицу следующего вида:
Переходим к расстановке оценок. Для начала определимся со шкалой измерения. Для примера возьмём 100-балльную шкалу, где 100 - максимальная оценка по критерию, а 0 - минимальная.
Расставим оценки на основе имеющейся у нас информации.
Обратите внимание - чем лучше система соответствует критерию, тем выше балл. Так, высокая оценка системы 2 по критерию "стоимость владения" означает, что она дешевле конкурентов.
После расстановки оценок время подводить итоги. Добавим в нашу таблицу строку "Итого" и вычислим необходимые значения. Для этого умножим оценку по каждому критерию на соответствующий вес и просуммируем получившиеся произведения. Это и будет наша итоговая оценка по каждой системе.
На примере системы 1:
Оценка системы 1 = 90*0,05 + 98*0,1 + 85*0,3 + 84*0,2 + 75*0,1 + 80*0,25 = 84,1 балла.
Завершив расчёты мы увидим, что оптимальным решением для нашего проекта будет выбор системы 2. Если по тем или иным причинам Система 2 будет исключена из числа возможных вариантов, то приоритетным становится выбор Системы 3.
Конечно, итоговая оценка, на которую мы опираемся при выборе решения, полностью зависит от указанных критериев, их весов и оценок по каждому из них. Так, стоит лишь немного изменить вес критериев и расклад сил между конкурирующими решениями изменится.
Тем не менее, использование матрицы решений - более системный и вдумчивый подход, нежели интуитивное принятие решений. При этом матрица решений не застрахует вас от влияния эмоций при выставлении оценок. Всегда есть субъективная составляющая в виде личных симпатий и антипатий, которая может сказаться на итоговых баллах.
Поэтому каждый, кто участвует в заполнении матрицы решений, должен быть готов ответить на вопросы вроде:
- Почему были выбраны именно эти критерии?
- Почему критериям были присвоены такие веса? Чем руководствовалась команда проекта, присвоив, допустим, требованиям по информационной безопасности меньший вес, чем функциональным требованиям?
- Почему подход к внедрению от компании-разработчика системы 2 был оценён выше, чем подход компании-разработчика системы 1?
И так далее.
Понимание того, что впоследствии руководство может задать вам подобные вопросы, стимулирует подходить к выставлению оценок более вдумчиво, взвешенно и без лишних эмоций. Полагаю, никому из команды проекта не хотелось бы в будущем получить обвинения в предвзятости.
Оценки могут выставляться множеством специалистов: представителями заказчика, аналитиками, инженерами технической поддержки и т.д. В этом случае аналитик собирает заполненные таблицы от всех участников и затем вычисляет среднюю оценку по каждому критерию.
Особое внимание следует обратить на разброс оценок. Если один специалист оценил систему по некому критерию на 92 балла, а другой на 87 - это нормально. Но если один поставил 90 баллов, а другой только 72, это, однозначно, повод для обсуждения. Необходимо понять причины столь существенного расхождения. Вполне возможно, что либо один специалист, либо второй, не обладает какой-то важной информацией о системе и потому завысил или занизил свою оценку.
При определении количества критериев для матрицы решений рекомендую руководствоваться принципом разумной достаточности. Количество критериев зависит от степени критичности вопроса и времени, которым располагает команда проекта. Важно понимать, что каждый дополнительный критерий - это увеличение трудоёмкости заполнения матрицы и последующей обработки данных.
То же касается и участников оценки. Привлекайте к работе с матрицей решений только тех специалистов, которые максимально "в теме". Иными словами тех, кто:
- Напрямую заинтересован в реализации проекта;
- Участвовал во встречах с компаниями-разработчиками;
- Участвовал в подготовке и согласовании аналитических материалов;
- Обладает критическими важными компетенциями для оценки ИТ-решения и проекта в целом.
От оценок людей, поверхностно знакомых с вопросом, пользы немного.
В заключение отмечу, что матрица решений подходит для принятия решений и по нерабочим вопросам. Раздумываете ли вы о переезде в другой город, крупной покупке или ином важном вопросе - матрица решений будет вам полезна. Вы лучше поймёте то, какие аспекты того или иного вопроса для вас важны: что критично, а что не очень. Постарайтесь расставить оценки честно и объективно. Тогда матрица решений покажет, чего вы хотите на самом деле. И если полученный результат Вам не понравится - это тоже ответ. Скорее всего вы просто были не до конца откровенны с самим собой.
Да, принимая важное решение невозможно предусмотреть всё. Существует множество обстоятельств, которые находятся вне зоны вашего контроля. Тем не менее, матрица решений, как и другие аналитические инструменты, будет вашим проводником. Она задаст вам наводящие вопросы, заставит задуматься и посмотреть на вопрос с разных точек зрения. И как бы в дальнейшем не сложилась ситуация, вы всегда сможете ответить себе и другим на вопрос: "Чем я руководствовался, принимая такое решение?". А это уже немало.
