Первая часть фильма, снятого на основе реальных событий в Англии 8 августа 1963 года, ограбление почтового поезда на 2,6 миллиона фунтов (сегодня 51 млн фунтов), отличный пример проектного подхода с элементами agile (гибких подходов). Это классика, показывающая нам великие возможности проектного подхода в действии. Если их применять в жизни, делая определенные выводы, то нет такой цели, в которой вы бы не преуспели.
Цель
Мы видим, что с учетом предыдущего опыта мелких грабежей, цель у Рейнольдса начинает выкристаллизовываться в правильном направлении — мы хотим большой куш, такой чтобы больше не нужно было работать. Цель амбициозная, яркая, хорошая, но уже на этом этапе недоработана. Нигде не фигурирует фокус на том, как жить после ограбления. А потому мы видим что проект как проект со своей конечной целью — украсть много на 100% выполнен отлично, но цели украсть жить долго и счастливо в Уругвае не было, а посему конец известный у этой истории. Предположу, что можно было бы сформулировать цель как — украсть много-много и войти в историю. Но сам Рейнольдс в фильме сказал, что у него не было цели совершить ограбление века.
Вывод: в формулировке цели всегда смотрите за горизонт, какие могут быть последствия и по какому сценарию вы хотели бы пойти.
Работа с командой
Итак что мы видим — тим лидер проекта Брюс Рейнольдс собирает команду сначала из трех, потом пяти и так до 15 человек. Мы видим, у них есть планирование, есть доска визуализации, есть итерации (про них чуть позже), команда переодически заходя в тупик пытает на него повесить всех мартышек, типа твой план ты и разруливай. Вот это была фатальная ошибка номер два, которую постоянно совершают тысячи руководителей. Делегирование — это разделение и ответственности. На их координациях по проекту не было такого что каждый член команды рассказывал, что он сделал по проекту, какие у него есть идеи. Что было крутого в этом примере — доверие, это очень важный пункт, но члены команды были еще не зрелыми в части ответственности и исполнительской дисциплины, и мы видим, чем это чревато.
Важный момент, когда Рейнольдс спросил товарища, мастера по светофору, что-то с тобой не то друг? Он ответил, что ушла жена. И важно, что Рейнольдс спросил — а ты сможешь сейчас работать? Это очень правильный вопрос. Если человек ответил «да» он взял ответственность и сделал выбор.
Кстати, яркий пример опять же того, что все идеи нужно дорабатывать совместными усилиями, это то что напарник по второму светофору сориентировался с лампочкой по ходу дела, выкрутив ее.
Представьте сколько еще хороших идей они могли вместе нагенерить?
Итерации
Когда появился человек, способный переключить светофор, понадобился машинист и так далее... То есть команда двигалась пошагово. Это классический agile-подход, когда мы двигаемся в проекте короткими итерациями, потому что не обладаем достаточными компетенциями и знаниями о том, как это надо делать. Нам не у кого спросить и в учебниках про это особо не писали. Поэтому мы как в тумане, двигаемся на ощупь и идем решения по ходу того как напарываемся на бревно или речку.
План
Как я уже сказала, у ребят в части самого ограбления план был идеальный, был и план Б на случай если что-то не пойдет как надо. Был четкий тайминг. Да, что-то шло не совсем так, и это нормально, но в том и сила команды, чтобы вовремя сориентироваться и быстро найти решение, способное привести к результату. Обратите внимание, что выражение «правильное решение» — это ловушка мышления, убеждающая нас в том, что есть только один единственный верный выход, если вы занимаетесь или хотите заниматься управлением проектов, вы должны четко уловить, что бинарных вариантов правильный-неправильный не бывает, а посему уберегите себя от этих слов в работе со своей командой.
Ошибка была в том, что после реализации плана, плана не было, и мы видим, что случается с проектами без этапа планирования.
Мотивация
Обратите внимание, они всегда говорили друг другу, что все получится. Нет шанса на провал. И снова ловушка, они думали только об ограблении, если бы они думали о том, как жить дальше, то 100% их бы никто не нашел. Еще важный пункт — это правила команды — «мы не убиваем, нам нужны только деньги, поэтому никаких пистолетов». Экологичность команды тоже важная история, влияющая и на мотивацию.
Риски
Как вы думаете, если бы команда-банда Рейнольдса на всех этапах отдельно выписывала все существующие риски на каждый риск прорабатывала решение, держала это в фокусе, как если бы они работали на атомной подлодке, их шансы жить долго и счастливо с чемоданами денег были бы значительно выше?
Ведь посмотрите, все реализованные риски были в зоне их влияния.
Вывод для нашей жизни, работы, говорить спасибо нашим скептикам и критикам, что опускают нас на землю и тут же задавать себе и команде вопрос — как мы с этим можем работать?
Надеюсь мой пост-разбор был для вас полезен и вы посмотрите на свою жизнь под углом управления проектом.
