Когда крупный бизнес внедряет продуктовый подход, в определенный момент начинается кратный - в 20-30 раз - рост количества «продактов».
Часто крупный бизнес воспринимает рост продуктовой функции как рост штатного расписания в рамках операционной модели - он растит ее не как расходы портфеля, а как орг. структуру.
Каждый раз, когда мы в крупных бизнесах защищаем тех или иных «продактов», мы вынуждены их обосновывать как изменение орг. структуры и «разбухание» продуктовой функции.
К нам начинают применять условия бизнес-Run, говоря: «Вы зачем продуктовую «операционку» растите?». Мы отвечаем: «Ребята, какая вам разница, мы вам растим тех, кто сделает инициативы. Вот здесь на выходе 100 млн долларов и здесь, а здесь 2 млн. долларов расходов. Логично предположить, что 100Х возвратности – это минимум хорошее обоснование». Они оппонируют: «Да, обоснование хорошее. Но при этом вы эти 2 млн. «рассуете» по бюджетам нашей операционной модели». Мы отвечаем: «Зачем? Оставьте это в портфеле, просто как инвестиции в портфель. Даже забудьте, что это «продакты», просто согласуйте расходы. Мы их потратим на принтер, бумагу, что угодно, а на самом деле отдадим "продактам».
Конечно, я утрирую – чтобы вы поняли, что происходит.
При этом продуктовая функция растится не снизу вверх, а сверху вниз, то есть сначала создается портфель всевозможных инициатив, а потом ставится вопрос, кто будет реализовывать эти инициативы.
И это, на самом деле, рост Change-функции, а не Run - это как раз тот новый продуктовый блок, который начинает обслуживать Change.
Нужна помощь в цифровой трансформации, портфельном управлении и подготовке Product owners? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
