Стать лучше спортсмену помогают замечания тренера. В бизнесе похожая ситуация: претензии клиентов — это способ для компании выйти на новый уровень. Потому что жалоба, претензия — это крайне полезная информация от потребителя о недочётах и пробелах в технологических и бизнес-процессах компании. Но как правильно с ними работать, чтобы это получилось? Как не затягивать рассмотрение заявок покупателей на долгий срок?
В ТЕХНОНИКОЛЬ решили этот вопрос в несколько этапов. Во-первых, мы стандартизировали всю претензионную работу. В итоге выделили 4 основные группы заявок:
· по внешнему виду товара;
· по качеству материала;
· по упаковке;
· по логистике.
Для каждой из них был разработан свой типовой перечень возможных проблем и претензий, и произведена их оценка. При этом были разработаны списки претензий, за которые ответственность несём и мы, и клиент, потому что иногда претензии были связаны не с нашими проблемами, а с клиентскими.
В итоге на этом этапе таблички, конкретизирующие зоны ответственности, стали включаться в приложения к договорам о поставке. Это резко сократило непроизводительные затраты времени наших сотрудников и упростило принятие решений.
Однако первый этап до конца не решил проблему, так как алгоритм организации документооборота и порядка выплат не был чётко определён. Службы часто говорили клиентам, что у них не хватает документов или что-то неверно оформлено.
Тогда мы перешли ко второму этапу. Было разработано и внедрено общекорпоративное «Положение о работе с претензиями». В нём было чётко указано, что не клиент должен бегать за нами, если мы или наши субподрядчики где-то недоработали, а мы за ним. Если документов не хватает или они не так оформлены, значит, мы должны их подготовить и правильно оформить.
В конце концов положение не только формализовало претензионный документооборот, но и ввело жёсткие сроки рассмотрения заявок и выплат. Дополнительно выделили тип небольших претензий, по которым был введён особый быстрый тип обработки и упрощённая схема документооборота.
Третий шаг был более кардинальным. До этого с претензиями разбирались заводы, из-за чего заявки продолжали рассматриваться формально: признать себя виновным не так просто. Поэтому мы решили вывести приём и обработку претензий за пределы заводов: был создан единый претензионный отдел в рамках Отдела клиентского сервиса (ОКСа).
Кроме того, был введён механизм эскалации просроченных (по определённым нормативам) или особо крупных претензий. Информация по ним автоматически доводится до руководителей бизнес-направлений и генерального директора.
Что мы получили в результате? Средний срок обработки претензий снизился с 45 до 15 дней! Процесс стал упорядоченным, есть возможность накопления и анализа статистики: сколько подано претензий, сколько урегулировано, сколько штрафов выплатили мы, сколько заплатили нам. Процесс стал прозрачным — теперь мы чётко знаем, кому, за что, когда и сколько заплатили.
