Для того, чтобы крупному бизнесу построить выигрышную, конкурентную стратегию, ему необходимо понимать, каким образом и где происходит эта самая конкуренция. И часто оказывается, что искать нужно не там, где вы привыкли это делать - а на совсем других рынках.
Для получения ясной картины конкурентных возможностей бизнеса в стратегическом анализе используется инструмент Value chain – цепочка доставки ценностей.
Если пользоваться его терминологией, то бизнес может конкурировать:
- на горизонтальных рынках – например, все банки со всеми банками за долю клиентов.
- на вертикальных рынках – то есть он конкурирует в вертикальных рынках, стеках, причем не только с игроками-представителями своей индустрии (допустим, все той же банковской), а с представителями совершенно других индустрий. И увидеть эту конкуренцию помогает именно Value chain.
Анализируя цепочку Value chain уровня Индустрии, а затем бизнеса, вы видите сочленения звеньев, стеков и можете увидеть, что стратегия вашего бизнеса лежит за его контуром – то есть не в тех стеках (рынках), которые в него входят, а в других, именно там есть экспоненциальный рост сегментов, ценностей, проблем, решений, а значит, двигаться надо в этом направлении,
Приведем в качестве примера кейс:
Промышленная компания инвестирует в модернизацию старого завода, наращивание его мощностей и т.д.
Но сейчас, оказывается, достаточно разработать программное обеспечение, которое в рамках интеграции совершает всю ту же работу, что и цикл менеджмента.
Происходит перевертыш – первичен софт, на котором работает промышленность, а не промышленность, которая работает на софте.
Таким образом, это очень серьезная стратегия масштабирования, потому что промышленная компания может заходить на международные рынки без привязки к владению заводами.
У промышленника, самая большая проблема - это серьезные OPEX и CAPEX-вложения в построение промышленного звена.
Но в рассматриваемом кейсе он заходит на завод как управленец.
Это другая структура и другой рынок, стек, вне контура бизнеса – инжиниринг, не имеющий отношение к промышленной компании как таковой.
На этот стек обычно работает SAP и т.д.
В процессе стратегического анализа вы строите цепочки Value chain, чтобы видеть, что происходит в сочленении ценностей в индустрии и вне контуров бизнеса.
Вы строите их внутри бизнеса, чтобы посмотреть в какой из функций, в каком из бизнес-процессов ваши стеки могут разорвать, какие стеки конкурентов можете разорвать вы.
Еще один кейс:
Одна из промышленных компаний атакована проектом, который запустила другая промышленная компания в области технико-ремонтного сервиса.
Суть в том, что одни промышленники решили захватить весь стек ремонтов во всем промышленном стеке.
Т.е. они не строят заводы, они просто учатся их ремонтировать.
И в этом ключе возникает большая беда у тех, кто до сих пор просто развивал внутренних ремонтников, потому что они никогда не смогут вложить столько денег, чтобы конкурировать теперь с отдельным бизнесом, который обслуживает огромную долю рынка.
Чтобы такие вещи делать, надо делать цепочки ценностей на уровне бизнеса.
Что касается запуска продуктов и цепочки ценностей уровня продукта - проблема здесь в том, что большинство продуктов, которые запускаются в крупном бизнесе, имеют так называемый долг крупного бизнеса, который тормозит запуск продукта.
Т.е. продукту, на самом деле, проще запуститься stand alone - без нагрузки в ИТ, в бизнес-процессах, в модели управления.
Почему, например, не Х5 ритейл групп запустила Ozon, хотя могла бы, и ресурсов у нее на этапе создания Ozon было гораздо больше?
И не достигла этого успеха?
Потому что они пытались, но они запускали его как внутренний продукт.
Это та история, которую вы обязательно должны увидеть - что продукт, запускаемый в контуре операционного бизнеса нужно так организовать, чтобы он в лучшем случае использовал какие-то активы нашей цепочки ценностей, а в худшем случае просто отпускался наружу.
И тогда наш бизнес становится просто утробой для создания продуктов - как брюхо матери, которая рождает эту игру, но которая потом выходит наружу.
Нужна помощь в разработке конкурентной стратегии цифровой трансформации, обучение топ-команд? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
