Все чаще и чаще мы слышим о том, что в той или иной компании непонимание, бардак, дурдом и другие эпитеты. Это не обязательно коммерческие фирмы – это могут быть государственные, казенные или бюджетные учреждения, унитарные предприятия. В связи с пандемией, много негатива мы слышим в адрес больниц. Эти учреждения тоже фактически являются предприятиями, только не по производству товаров и работ, а оказанию медицинских услуг заболевшим людям. Низкая организация управления - довольно характерная черта российских предприятий и организаций. Мы (россияне) привыкли отмахиваться от разумных советов, считая, что мы опытные и сами знаем, как управлять предприятием и что надо делать. Вместе с тем, опираясь только на эмпирические знания (жизненный опыт), больших коммерческих успехов не достигнешь. Требуется ещё и научный подход, теоретические знания. В западных компаниях это поняли давно и активно приглашают консалтинговые компании, экспертов в области организации управления.
Что же такое консалтинг? Существует ошибочное мнение, что это консультационная фирма, эксперты которой приехали к директору, о чем-то поговорили, руководитель сразу поумнел и жизнь на предприятии стала налаживаться. НО это далеко не так. И даже совсем не так. Успехи компании зависят не только от ума директора, но и от умений, знаний, навыков, практического опыта сотрудников организации, их понимания производственного процесса. Как говорил А.В. Суворов «каждый солдат должен знать свой маневр». Каждый сотрудник компании должен знать, что и как он делает в рамках своих должностных обязанностей.
Давайте разберем последовательность шагов по проведению консалтинга в компании (предприятии). Конечно, без договоренности с руководителем никакая консалтинговая компания на предприятие не зайдет. Но, допустим, договоренность достигнута. Рассмотрим пошагово работу консалтинговой компании.
1-й шаг.
Организационная диагностика. Зачем? Выяснить, какие проблемы беспокоят. Данный опрос провести не только среди топ-менеджеров, но и руководителей управлений, отделов, специалистов. На первом этапе участникам дается возможность высказать проблемы: что, по их мнению, надо улучшить в компании? Для нас важен вопрос – «что неправильно?», а не «кто виноват?». При необходимости (в зависимости от размеров компании) приказом руководителя создаем рабочую группу, которая активно проводит опрос сотрудников. По результатам сбора информации составляем карту проблем компании. Классифицируем проблемы по степени важности: ключевые, текущие, прочие. Выявляем причинно-следственные связи между проблемами.
2-й шаг.
Определение этапа жизненного цикла, на котором находится компания.
Как известно, все предприятия и организации, как и люди, рождаются, проходят (образно говоря) этапы детства, юношества, зрелости, старения и умирают. Для нас важно определить, на каком этапе жизненного цикла находится компания. Есть разработанные методики выявления «возраста» компании. Когда поймем, на каком этапе жизненного цикла находится компания, тогда сможем определить цель - кем мы хотим стать? Какого нового этапа жизненного цикла хотели бы достичь?
3-й шаг.
Выработка миссии, видения и ценностей компании.
Даже если в компании уже существуют данные понятия, с учетом проведенной процедуры диагностики требуется уточнить данные определения, проверить актуальность формулировок. Как это сделать, более подробно читайте в моей статье здесь, на Яндекс дзен «Миссия, видение и ценности как основа будущего стратегического планирования компании».
4-й шаг.
Диагностика организационной структуры.
Если стратегия компании уже претерпевала изменения, то однозначно требуется реформа организационной структуры. Кроме руководителя, в обсуждении данного вопроса принимают участие сотрудники отдела кадров. Какие вопросы следует обсудить:
· Количество прямых подчиненных у генерального директора. Их должно быть 5-7, не больше;
· Предназначение генерального директора. Рекомендую прочитать мою статью в Яндекс дзен «Работа генерального директора в условиях прессинга силовых структур». В ней есть раздел – за что отвечает генеральный директор (СЕО).
· Внимательно проверить функции заместителей и руководителей направлений. Бывает, что за одни и те же функции отвечает два руководителя или вообще, некоторые функции не отражены в организационной структуре;
· Привести в соответствие фактические обязанности, выполняемые сотрудниками, с обязанностями, отраженными в должностных инструкциях;
· Проверить полномочия руководителей разных рангов;
· Провести ревизию выданных генеральным директором доверенностей;
· Найти оптимальный баланс между производственными подразделениями и вспомогательными обслуживающими отделами;
Организационная структура должна быть сориентирована на клиента. Все функции, выполняемые сотрудниками, также должны быть сгруппированы с ориентацией на клиента и отвечать на вопрос – «зачем», а не «кто» или «что». Таким образом, структура строится вокруг функций, а не вокруг людей. Если у функции нет клиента, она не нужна. Разделить функции на краткосрочные и долгосрочные. Выявить дисбаланс между полномочиями и обязанностями. Рассмотреть прочие вопросы, которые не представляется возможным в полном объеме раскрыть в данной статье.
5-й шаг.
Управление потоками информации.
Мы живем в информационной цивилизации. Информация льется на нас бешенным потоком. Мы тонем в этих потоках, которые путаем с реальным знанием. Многие сотрудники в компании претворяются осведомленными. А решишься спросить – ничего не знают. Поэтому для руководителей предприятий, организаций важно, как доходит информация (приказы, распоряжения, поручения) до подчиненных, до каждого сотрудника. И наоборот. Наличие обратной связи. Информация – это кислород, который должен питать каждую клеточку организма компании. Достоверность, открытость, прозрачность информации. Выявление алгоритма потоков информации. Организация управления потоками информации. Виды и источники управленческой информации. Формируем план действий, который позволит:
· Повысить управляемость подразделениями компании;
· Синхронизировать структуру и стратегию компании;
· Улучшить уровень командного взаимодействия между подразделениями и руководством.
6-й шаг.
Регламентация бизнес-процессов.
Все бизнес-процессы в компании должны быть регламентированы. Т.е. должны быть изданы приказы, положения, инструкции, правила, в которых подробно расписано, кто и что должен делать при выполнении своих обязанностей. Когда в компанию приходит новый сотрудник, ему не только дается для ознакомления инструкция с его должностными обязанностями, но и положения, регламенты, правила, в которых изложено его участие в бизнес процессах.
К сожалению, в некоторых компаниях (особенно коммерческих) производственные и бизнес-процессы вообще не регламентированы. Отсутствуют положения, регламенты и инструкции. Сотрудники самостоятельно, по своему разумению принимают решения, что приводит к несогласованности действий, является причиной низкой эффективности работы компании в целом.
7-й шаг.
Выработка стратегии компании, финансовое планирование.
Определение сроков стратегического планирования. Формирование бюджетов доходов и расходов и движения денежных средств. Максимальное (насколько это возможно) участие структурных подразделений в финансовом планировании. К сожалению, в традициях российских компаний, предприятий часто принято принимать решения по финансовым вопросам компании в узком кругу (2-4 человека), так сказать «бункерным методом». Даже существует поговорка у бункерных руководителей: «Деньги любят тишину». Да, существуют вопросы (как правило, на уровне собственников бизнеса»), которые требуют решения в узком кругу. Но это бывает достаточно редко: 1-2 раза в год. При оперативном управлении финансами необходима максимальная прозрачность и вовлеченность структурных подразделений в процесс оперативного принятия финансовых решений. Вопросы финансового управления следует сортировать: мелкие (как в моей статье «О покупке чайника»), и стратегические, инвестиционные. Кроме того, потребуется классифицировать финансовые вопросы по суммам покупки и по степени важности приобретений (основные средства, сырье и материалы, услуги и т.д.).
8-й шаг:
Максимизация прибыли, оптимизация расходов.
Это огромный пласт работы, поэтому постараюсь показать тезисно:
1. Составить план действий по увеличению прибыли;
2. Определить центры финансовой ответственности;
3. Определить центр прибыли;
4. Выделить значимые статьи притоков и оттоков;
5. Раскрутить компанию до пиковой производительности, чтобы она могла сделать больше, чем в обычных условиях;
6. Провести стратегическую фокусировку ресурсов, нацеленную на результат;
7. Рассмотреть долгосрочные перспективы работы каждого структурного подразделения;
8. Оптимизация расходов – это не экономия. Главная цель оптимизации расходов – как правильно потратить финансовые средства, а не правильно их сэкономить.
9. Организация взаимодействия, активное участие всех структурных подразделений в максимизации прибыли, оптимизации расходов.
9-й шаг.
Мотивация персонала.
Формы и методы премирования, мотивации персонала могут быть самые разными, исходя из особенностей производственных процессов и бизнес-процессов. Делайте, что считаете нужным, на ваше решение. Но есть три правила, которые следует неукоснительно соблюдать при внедрении системы мотивации:
1. Быть честными с людьми. Чтобы не получилось так, что сегодня внедрили коэффициенты премирования, а завтра заволновались, что сотрудники стали много получать и срезали мотивацию. Вывод: не менять «правила игры».
2. Сотрудник, независимо от должности, должен иметь возможность самостоятельно посчитать ожидаемый размер будущей своей премии. Тогда он сам спланирует свою работу так, чтобы эту премию получить. Приложит максимум усилий. С выгодой для себя и для компании. Не усложняйте. Должна быть простота расчета. Менеджер или простой рабочий должен прикинуть для себя: если я эту работу сделаю, то получу премию, допустим, 20 тыс.рублей. Ошибку в своих расчетах (до -10%) он вам простит, но не больше. Иначе будет думать, что вы его обманываете. Со всеми вытекающими последствиями. Если вы ему заплатите в полтора- два раза больше, чем он рассчитывал, то он порадуется конечно - дня два. Но эта премия не будет носить мотивационного характера.
3. Размер премии не должен носить субъективного характера и зависеть от решения начальника. Расчет премии должен быть математическим. С математикой не поспоришь. Только цифры и никаких эмоций, симпатий и антипатий. Для этого необходимо приказом генерального директора утвердить положение о премировании с приложением порядка расчета премий. Приказ генерального директора становится законом для него самого и для подчиненных. Никакого волюнтаризма. Компания живет по законам (приказам, инструкциям, положениям, регламентам), а не по понятиям.
Если вы решили провести реструктуризацию компании, внедрить изменения в бизнес-процессы, то сотрудники также должны быть мотивированы на результат. Тогда у вас все получится.
В заключении хотел бы сказать, что осветить всю работу консалтинговой компании в небольшой статье не представляется возможным. Моей целью было показать масштаб решаемых задач. Перечисленные шаги -этапы работ необходимо выполнять в строгой последовательности. Нельзя «перепрыгивать» этапы работ. Если вы начнете обсуждать мотивацию персонала без решения первых 8-ми шагов, то это пустая трата времени. Только жесткая последовательность и координация действий всего коллектива приведет вас к успеху.
Автор: Директор консалтинговой компании ООО «ГИН»
Невейкин П.П. (тел.+7-985-211-68-07), г. Москва.
Кандидат экономических наук.
