В момент когда принимается решение идти в проект на основании предварительной оценки, все расчеты начинают носить гордое название - “Бюджет проекта”. И уже придется или вписываться в то, что насчитали, или признавать убытки.
При планировании бюджета поставок есть 3 основные ошибки, которые могут привести к кассовым разрывам.
Ошибка 1. Отсутствие системного подхода к планированию бюджета поставки
На этапе предпроектной оценки, как правило, время очень мало, чтобы подготовить расчеты и сделать заключение. Даже если у вас полгода - не стоит забывать, что все вокруг может резко измениться. Поэтому очень важно проанализировать всю доступную информацию для того, чтобы определить то, что может оказать наиболее существенное влияние на финансовый результат. Вот ранее описанный алгоритм. Для всего остального - резервы.
При подготовке любой оценки важно определить принцип существенности для каждого проекта и исходя из этого уже производить отбор.
Ошибка 2. Игнорирование резервов
Когда на этапе формирования бюджета поставок составляется перечень оборудования и материалов, который составляет чуть ли не 90% от объема всех поставок (что вызывает особенное любопытство в тех случаях, когда еще проектная документация не прошла экспертизу) и оценивается его по каким-то параметрам, формирование резерва становится не нужным. Ведь оценили 90%.
Это ошибочное заблуждение, особенно если перечень включает в себя позиции, которые очень зависят от курса валют, металлоемкие позиции или уникальные.
Не важно какой процент проанализирован, реестр рисков, который связан с поставкой должен быть сформирован с учетом специфики проекта.
Ошибка 3. Не учтена стратегия закупок
При подготовке бюджета движения денежных средств, мы опираемся на график производства работ и план поставок, затем распределяем закупку материалов и оборудования равномерно. И вот здесь нужно остановиться и задать вопрос МТО: по каким позициям может возникать резкий скачок цен; что нужно закупать оптом, так как по 2 детали не возят и т.п.
Бюджет - прекрасно, но когда он подходит к концу, а проект нет, и есть отставание по срокам или рынок начинает штормить, или все сразу - тут уже начинают стратегию менять не согласо.
Бывают случаи, когда МТО, чтобы обеспечить выполнение своего плана по проекту с точки зрения рентабельности проекта, и понимая, что в компании есть перебои с оплатами, тянут одеяло на себя и если есть административный ресурс начинают везти на объект все, не задумываясь как это хранить и сохранить (особенно если через дорогу точка сбора металлолома “Принимаем лом Дорого”).
Это все к тому, что всегда есть особенности, которые можно учесть, если задать вопрос.
Все эти нюансы сказываются на потребности в финансировании проекта. Если мы везем сразу оптом, то должны обеспечить складирование и учет, если цены на рынке металла скачут - значит будем страховать риск стоимости или единовременным авансом (хотя это не 100% успеха), или единовременной поставкой. А это все деньги. И если в компании свободных денег в обороте нет, а у всех видов подрядчиков такое встречается часто - потребуется привлекать дополнительно деньги банков, которые имеют свою стоимость и обязательно скажутся на финансовом результате.
Такой предварительный анализ и предварительная стратегия закупок, позволяет на этапе оценки предпроекта учесть возможные дополнительные расходы, которые могут возникать.
Автор: Вера Питинова
