Иногда на тренингах для руководителей я предлагаю участникам провести короткий эксперимент:
По очереди трое добровольцев выходят за дверь, а группа в это время придумывает для них простые задания. Затем добровольцы возвращаются и по одному выполняют эти задания, руководствуясь принципом "горячо - холодно". Только три раза вводные чуть меняются:
- Первый человек получает от группы и сигналы о том, что делает верно, и о том, что делает неверно (поощрение и критику).
- Второй человек получает сигналы только о том, что делает верно (когда он что-то делает неверно, группа просто молчит).
- Третий получает сигналы только о том, что неверно (в этот раз группа молчит, когда всё правильно).
Результаты эксперимента всегда идентичны:
Быстрее всего выполняет задание первый доброволец (даже с учётом того, что он обычно вообще не очень понимает, что от него требуется, и вынужден адаптироваться).
Второй выполняет задание заметно медленнее, так как много времени уходит на ошибочные "блуждания" в тишине (иногда он первоначально выполняет действия, очень далекие от его задания).
Третий в 90% случаев вообще не доводит задание до конца. В какой-то момент времени, понимая, что куда бы он не шёл, чуть раньше или чуть позже он получает сигнал "холодно" (критическую обратную связь), а в остальные моменты не получает ничего, - доброволец обычно останавливается и говорит: - Не понимаю, что от меня нужно. Давайте закончим.
Такой исход совершенно не удивителен.
Потому что положительная и критическая обратная связь работают по-разному, и не могут заменить друг друга.
Основная задача положительной обратной связи (похвалы) - закрепить правильное поведение.
Да-да, не порадовать сотрудника, не повысить ему настроение, а:
- Чётко зафиксировать то, что он делает правильно, для дальнейшего воспроизведения.
- Простимулировать сотрудника на дальнейшие достижения (чтобы не останавливался).
- Дать пример другим сотрудникам, показать им, как надо делать.
- И уже в качестве, скажем так, "побочного" эффекта поддержать и мотивировать, продемонстрировать признание (в том числе при коллективе, если человеку это важно).
Если положительной обратной связи не хватает (например, руководитель действует по принципу "раз молчу - значит всё в порядке"), у сотрудника опускаются руки, возникает впечатление "что бы я не делал, меня только ругают", в силу чего он постепенно вообще перестаёт что-либо делать, как только над ним перестают стоять.
Основная задача критической обратной связи (словесного выговора) - откорректировать движение, направить сотрудника в нужную сторону.
Нет, не сделать сотрудника виноватым/доказать ему, что он дурак!
И не позволить руководителю выплеснуть весь негатив, проораться и успокоиться! А:
- Понять, где именно и почему возникла проблема.
- Зафиксировать ошибочные действия, чтобы в дальнейшем они не повторялись.
- Договориться об исправлении ошибки сейчас.
- Поставить на будущее "заграждения" (от словесных договорённостей до инструкций), страхующие от повторения ошибки.
- Ну и снова в качестве побочного эффекта - привести в эмоциональный тонус, если сотрудник расслабился.
Если не хватает критической обратной связи (руководитель предпочитает проходить мимо ошибок, например, "чтобы не обидеть"), сотрудник успокаивается и излишне расслабляется, уверяется, что он всё делает прекрасно, и постепенно "надевает корону", в силу чего результативность начинает неизбежно ползти вниз.
А ещё оба вида обратной связи подчеркивают важность как задач, так и важность самого сотрудника.
И тем самым повышают серьёзность его отношения к отдельным задачам и работе в целом, а также его вовлечённость.
Давая обратную связь, руководитель как бы говорит сотруднику: - "То, что ты делаешь, важно, поэтому я уделяю внимание процессу и результату. И ты сам важен, поэтому я не прохожу мимо и твоих достижений, и твоих ошибок. У меня есть на тебя время".
Если не хватает обратной связи в целом (всё молча, что бывает), у сотрудника складывается впечатление, что он вообще здесь не нужен и от его работы ничего не зависит. Что приводит либо к попыткам любыми способами (часто неконструктивными) привлечь внимание руководителя, либо к выгоранию.
Кстати, если вы руководитель, что вам легче делать - хвалить или ругать за ошибки? Или предпочитаете промолчать?))
Если вы сотрудник, что случается с вами чаще? Вас хвалят или критикуют? Насколько конструктивно?
____________________________
Ещё полезное по теме:
Зачем и как выяснять причины того, что сотрудник "накосячил"
Как "запороть" выговор. Или типичные ошибки руководителя в критике
Факты и интерпретации. Как руководителю быть объективным в оценке
Хвалить и критиковать подчинённого: при всех или наедине?
