Задали вопрос:
Кто контролирует начальника цеха? Знаю одну компанию, где такое процветало, начальник цеха рисовал сверх зарплаты своим трём сотням сотрудников, приписками немного сверху часов работы, за это часть того что сверху сотрудники отдавали своему начальнику цеха. Что предложите?
Я в лекциях объясняю, как строится управление компанией, что и на каком уровне управления делается, кто какую нагрузку несёт по функционалу и за что отвечает. Формат лекций и их продолжительность не позволяет сильно уйти в глубину темы и полноценно развернуть её. Разбор одного примера может занять большую часть лекции.
На вопрос, кто контролирует начальника цеха, ответ простой – его непосредственный начальник. В его функционале почти половина времени - это контроль. Анализ является частью этого элемента функции управления.
Что у нас происходит, когда мы правильно включаем все функции управления? У нас есть цель и планирование на её основе со всеми ключевыми показателями эффективности с разбивкой по подразделениям и даже по каждому сотруднику.
Планирование, конечно важный элемент функции управления, но это просто нарисованные и подписанные бумажки. Они не работают сами по себе, при этом, при переводе в функционал, многие действия и процессы претерпят изменение. Этот элемент функции управления называется «организация».
У меня в третьей лекции есть кейс, который я спланировал на кухне в 9 кв. м., а сейчас у меня кухня 13 кв. м. Планирование идентичное, а организация сильно отличается, так как расстояния больше и оборудование стоит иначе. И жена ещё вместо чая кофе просит приготовить.
При переводе из цикла «планирования» в цикл «организация» у вас произойдут определённые изменения, которые необходимо как-то зафиксировать. Фиксируется это в планировании. То есть, мы должны вернуться и скорректировать показатели планирования и пересчитать его.
После этого мы имеем показатели затрат по времени и ресурсам. Они выводятся на графики планирования по подразделениям, заносятся в технологические карты и ещё в большой перечень необходимой документации. Но если вы на этом остановитесь, то получите ситуацию, описанную в вопросе, озвученном в начале этой статьи. Вас начнут обманывать, что логично и предсказуемо.
Чтобы не обманывали и можно было отследить точность, своевременность и полноту выполненных работ, организуется контроль. Он многоуровневый и организуется на всех уровнях предприятий.
Я описывал в посте, как я предложил решить проблему включения рекламной вывески в небольшом магазине. Задали вопрос: - Зачем двойной контроль? Поясняю, он должен быть тройным. Тогда есть шанс, что ничего не упустите. При этом контроль должен быть дешёвым. Он не может быть тотальным.
Что такое приписки с точки зрения контроля? Это отклонения от параметров планирования. Вылавливаются они с помощью, как непосредственного контроля, так и с помощью анализа. Обычно используется факторный анализ, который даёт более полную картину выполнения ключевых показателей эффективности (KPI).
У Святослава Бирюлина есть книга «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Клянусь я первым днем творенья,
Клянусь его последним днем,
Клянусь позором преступленья
И вечной правды торжеством.
KPI великолепно работают. Только это инструмент руководителя предприятия и его ТОП-менеджмента. В лекции по психологии персонала у меня есть пример повышении отдачи от логиста. Он снизил затраты по транспортной логистике более, чем в 2 раза с 18% до 9%, и даже до 7% временами. KPI по этому показателю был 11%. Он бы вполне мог остановиться на этом показателе и не напрягаясь выдавать результат чуть ниже. Почему он вышел на более высокий результат? Он не знал об этом показателе. Это был мой показатель, который я планировал достичь за счёт более грамотного управления логистикой. А когда у логиста затраты стали расти подряд три месяца на росте оборота с 9,1% до 9,4%, я его предупредил об этом. Пришлось напрячься, и мы получили снижение за месяц на 0,5%. В деньгах это зарплата логиста в месяц.
Второй пример – начальник склада. Когда назначал на должность, он просил:
- Какая моя задача?
- Сократить вдвое количество сотрудников и при увеличении оборота, как можно дольше не увеличивать штат.
Расчёт был, что мы уложимся с этим штатом при увеличении оборота в 1,5 раза. Получилось в 2. На этом уровне и зафиксировали показатель KPI по складу. Это была сложная работа. Здесь работали скоординировано все уровни управления. При этом анализировалась отдача не только от персонала, но и от рентных платежей. Но это оценка работы не только начальника склада и даже не столько его работы. Это уже и уровень управления выше.
За что мы боролись и что мы получили в итоге? Анализ показал, что на середину 2012 года мы получили затраты по фактору труда, ренты и постоянным затратам на транспорт на уровне 2002 года в аналогичном бизнесе, которым я же и управлял и которые были лучшие на тот момент в отрасли.
Почему так получилось? Новые собственники не отменили ни одного моего распоряжения и согласились со всеми моими решениями, чего не было в предыдущем бизнесе. В итоге мы забрали весь сбыт с того предприятия. То есть просто разорили конкурента.
Что в итоге мы должны увидеть? С одной стороны, в факторном анализе мы видим динамику и направление движения ключевых показателей. С другой стороны, мы наблюдаем, как у нас движется точка безубыточности и динамику её движения. Опережает она рост бизнеса или отстаёт. С третьей стороны, анализируем соотношение постоянных и переменных затрат. И постоянные, и переменные затраты при росте масштаба растут, но их рост должен отставать от роста бизнеса и их соотношение должно иметь позитивную тенденцию. То есть доля постоянных затрат должна падать.
Это не очень простая конструкция, но она позволяет при отсутствии квалификации финансово-экономического управления, выявить, проанализировать и устранить отклонения в реализации плана работы предприятия.
Если у вас есть ключевые показатели эффективности и вы их контролируете, то обмануть вас или приписать будет проблематично и рискованно.
Мой главбух часто говорил:
- Вас обмануть нельзя!
На что я возражал:
- Обмануть можно всех. Просто у меня быстро попадёшься.
