Второе зеркало успеха, в которое надо смотреть, после рентабельности — оборачиваемость. Разберем, что такое оборачиваемость простыми словами.
Можно провести аналогию с физикой: в пространстве есть три измерения — высота, длина и ширина, которые можно увидеть. Четвертое, самое неуловимое, — это время. Так и оборачиваемость — виртуальная категория, но, с другой стороны, она тесно связана с реальными бизнес-процессами.
Можно проиллюстрировать это на примере.
Предлагаем вам пройти небольшой тест. Представьте, что у вас есть 30 млн руб., вы можете вложить их в два разных дела с одинаковым риском. Но в первом варианте будет наценка 10%, а во втором — 30%.
Варианты ответа: либо я выберу тот, где наценка больше, либо выберу наугад любой из двух. И тот и другой ответ неверен!
На самом деле в вопросе даны не все необходимые условия, чтобы ответить правильно.
Мы сделали продукт, который поможет вам управлять финансами. Смотрите все наши услуги на сайте
Пример оценки оборачиваемости
Компания «Форт» была одним из крупнейших оптовых дистрибьюторов на Северо-Западе. В основном они торговали алкоголем, сигаретами и кондитерскими изделиями. На водке у них была оборачиваемость несколько раз в день: продали и тут же опять завезли новую партию товара. Наценка на спиртное небольшая — около 2%, но если за день ты успеваешь обернуться три раза, это уже 6%. А в месяц — это уже 180%!
Руководитель кондитерского направления постоянно говорил, что они кормят всю компанию, — наценка 25%, поэтому якобы здесь получается самая большая прибыль.
Когда «ИНТАЛЕВ» поставил в «Форт» систему учета, оказалось, что оборачиваемость в кондитерском бизнесе — 30 дней. То есть мы видим, что на самом деле самую большую прибыль этой компании приносят не конфеты, а алкоголь — благодаря высокой оборачиваемости.
Если вернуться к нашему тесту, где предлагалось вложить в бизнес 30 млн руб., представим, что вы их вложили в «кондитерку» и получили свои 25% через месяц. А вот вложили бы в торговлю алкоголем, получили бы 180%. Разницу чувствуете?
Ознакомиться со статьей в нашем блоге можно здесь
А вот еще небольшая задачка: наценка на товар составляет 5%, ставка по кредиту — 25% годовых. Есть ли смысл брать кредит на таких условиях? Как и в предыдущем тесте, правильный ответ невозможен — и по той же причине. Данных недостаточно, а те, что есть, еще ничего не значат. Для принятия решения нужны данные об оборачиваемости: все зависит от нее.
Выстраивая (или выпрямляя) свой основной бизнес-процесс, мы видим, как деньги обращаются в товар, товар продается и приносит либо новые деньги, либо дебитор- скую задолженность от клиентов. Чем быстрее движение по этой схеме, тем выше оборачиваемость бизнеса. Оборот капитала дает нам представление о рентабельности, а оборачиваемость — показатель мобильности развития этого бизнеса. Интересно посмотреть на соотношение показателей рентабельности и оборачиваемости.
Есть бизнесы, которые по природе своей низкорентабельны, например, торговля продуктами массового спроса, но при этом у них высокая оборачиваемость, поскольку товары ежедневного спроса всегда востребованы. А есть бизнес с низкой оборачиваемостью, например ювелирка, но он имеет высокую рентабельность, поскольку там высокая наценка.
Как работают с оборачиваемостью ритейлеры?
Лучше всего с оборачиваемостью работают ритейлеры. Быстро распродав товар, они отжимают у поставщиков максимальную отсрочку по его оплате. А выручку, которой должны были бы расплатиться с поставщиком, пускают в оборот. И тем самым, повышая оборачиваемость себе, понижают ее своим поставщикам. Закон сообщающихся сосудов, известный из школьного курса физики: если в одном прибавилось, то в другом убавилось, причем ровно настолько, насколько прибавилось в первом, — работает и в бизнесе.
Что влияет на оборачиваемость?
Вот вы как директор или владелец компании, наверное, уже знаете: если постоянно не держать руку на пульсе оборачиваемости, дело — труба!
Поэтому и приходится следить за этапами перехода денег из одного состояния в другое и учитывать, сколько времени они находятся на каждом этапе производственной (или торговой) цепочки. Имея на входе один рубль, нужно четко представлять, где он будет завтра и послезавтра и во что потом превратится. Если обратиться к классике экономической теории, еще Маркс рассматривал схему: деньги — товар — деньги.
Необходимо понимать причины: почему вложенный рубль находится определенное время в каждой точке? Это дает нам возможность ускорить процесс оборачиваемости капитала. Даже если цикл работы компании — несколько лет!
Больше статей на тему управление финансами читайте по тегу
Пример оборачиваемости на примере бизнеса с длительным производственным циклом
Есть компании с очень длительным производственным циклом. Для примера рассмотрим одного из наших клиентов — предприятие специализированного судостроения, которое выпускает буровые и шельфовые установки. Это очень узкая специализация, сложный технологический цикл производства.
Условно говоря, они могут построить не более трех установок в год — по количеству доков. То есть всего три раза в году это предприятие может получить прибыль.
Но при этом затраты идут каждый день — на электроэнергию, покупку материалов, зар- плату, налоги и т. д. Можно представить, насколько высока ответственность!
Если ритейлер ошибся в цене на молоко, ничего страшного нет — это можно быстро скорректировать за несколько дней. А если ошиблись кораблестроители, они понесут значительные убытки.
В этом производстве очень длительный цикл оборота капитала, который зачастую может измеряться годами. С одной стороны, длительность цикла должна компенсироваться высокой наценкой на товар, а с другой стороны, чем больше длительность оборота средств, тем выше потребность компании в качественном проектном управлении и особых методиках контроля над финансами.
Бизнес с длительным циклом напоминает сферу инвестиций, например строительство, где необходимы долго-срочные кредиты.
Поэтому собственнику жизненно необходим толковый финансовый директор, который обладает навыками проектного управления. Чтобы бизнес не превратился в затяжной долгострой, как, например, Бушерская АЭС в Иране, которую строят десятки лет. Необходимо просчитывать оборачиваемость капитала с учетом реальной стоимости денег. При этом применяется проектное управление, а также прием дисконтирования.
Допустим, у вас такой расклад: вы видите, что стоимость реальных денег в ближайшем будущем будет намного меньше, чем сейчас. Ваши козыри — высокая рентабельность и быстрая оборачиваемость. Взвесьте все свои шансы: стоит ли развивать дальше этот бизнес или лучше вложить средства в другое дело.
Если оборачиваемость средств в компании — больше года и при этом нет грамотного проектного менеджмента, это означает, что вы играете в казино и можете быстро разориться. Российские реалии полны сюрпризов, и это тоже надо учитывать.
Если оборачиваемость больше года?
Вернемся к примеру судостроения: если предприятие задержит строительство корабля на полгода, то получит доход на 33% меньше, возникнут дополнительные расходы, а рентабельность резко упадет. Для компании это смерти подобно! Поэтому если ваше предприятие имеет оборачиваемость больше года, важно прежде всего учитывать два фактора:
- умение управлять сроками работ;
- умение управлять рисками.
В любом случае риски скажутся на сроках, а время — это и есть деньги.
Но зависимость здесь не прямая. Многие думают так: «Если я поработал — должен получить деньги». Держите карман шире! Если вы неправильно распределили время и ресурсы, то получите убытки. То есть время как две стороны медали — доходы и убытки.
Как определить оптимальное соотношение цены и оборачиваемости?
Это, безусловно, не значит, что нужно отказываться от повышения цен. Но с финансовой точки зрения важно найти тот оптимум, при котором оба способа будут приносить максимальную отдачу. Кстати, это вовсе не значит, что и цена, и продажи должны быть подняты до максимальных пределов.
Нащупать же оптимальное сочетание поможет система отчетности, оперативно информирующая о финансовых последствиях каждого решения.
Скажем, с понедельника поднимаешь цены — к концу недели уже должен видеть, к чему это привело. Продажи не упали — OK. Если упали, надо смотреть, насколько: может, упали, но незначительно в одном сегменте, а в другом в то же время ощутимо выросли, и в итоге ты в плюсе.
Как же управлять оборачиваемостью?
Идеальная модель управления оборачиваемостью — это вообще жить на чужие деньги (не беря при этом новых кредитов!). Это значит, что свою дебиторскую задолженность надо свести к нулю, а кредиторскую растянуть как минимум до полного цикла возврата средств: от закупки первичных материалов до продажи и конечных расчетов с покупателями. Понятно, что если ты — не крупный ритейлер (а они как раз имеют возможность так поступать), то идеальную модель тебе, скорее всего, построить не удастся (ведь твои покупатели и поставщики тоже не простаки!).
Как же поступить? Нужно построить не идеальную, а рабочую модель. Разложи весь свой цикл оборота на составляющие: предоплата поставщику сырья, закупка, доставка, хранение и переработка сырья, снова хранение — уже продукции, перевозка ее клиенту, отгрузка, задолженность покупателя — и оптимизируй (проще — сокращай) каждую из этих фаз. Классический пример ускорения оборачиваемости (плюс снижение рисков неплатежей) — это подход театрального монтера Мечникова в переговорах с Остапом Бендером:
Показатели контроля оборачиваемости
При контроле оборачиваемости не обойтись без нескольких индикаторов. Самые ходовые из них следующие .
Общая оборачиваемость средств, или коэффициент оборачиваемости
Считается как отношение выручки за какой-то период (неделя, месяц, год) к средней за то же самое время стоимости всех активов, находящихся в обороте: задолженностей, материалов с накопленными на них затратами на хранение, незавершенного производства, готовой продукции, товаров в пути и т. д.
Чем выше значение этого показателя, тем скорее разного рода запасы превращаются в выручку (что хорошо уже само по себе!), откуда появляется возможность снова запустить цикл работы компании и заработать ей новую прибыль.
Формула коэффициента оборачиваемости
Период оборачиваемости
Период оборачиваемости — это год (либо иной период), поделенный на коэффициент оборачиваемости. То есть при значении этого коэффициента, допустим, равном 3, период оборачиваемости составит 120 с небольшим дней.
О чем это говорит? О том, что каждый рубль ваших оборотных средств замораживается на 120 дней или что вы не видите его, родного, по четыре месяца в году, пока он не вернется в виде выручки на расчетном счету или в кассе. Понятно, что цель — сокращение этого отрезка времени.
Формула периода оборачиваемости
Рассмотренные показатели можно модернизировать исходя из определенных задач. Например, вы считаете, что наиболее проблемный (долгий, затратный, рисковый и т.п.) этап во всем цикле оборота — это производство продукта. Значит, из общего коэффициента оборачиваемости надо вычленить только производственную составляющую и уделить внимание динамике именно этого показателя.
Для этого придется рассчитать среднюю стоимость запасов незавершенного производства и правильно начислить на них затраты, возникающие в самом производстве. Если же подойти к вопросу совсем серьезно, то в затраты надо добавить и стоимость амортизации. Это мало кто делает, считая ее частью основных средств, а не оборотных, но забывая, что сама амортизация — такие же затраты, и получая на выходе нереально завышенную оборачиваемость.
Это, конечно, просто. Но тогда оборачиваемость будет искажена на величину прибыли, которая, строго говоря, к производственным запасам имеет отдаленное отношение. Решение следующее — среднюю стоимость запасов в производстве надо сопоставить с себестоимостью произведенной продукции. Тогда будет наглядно видно, как быстро уходят именно из производства и возвращаются в него средства собственника. И как этот период можно сокращать!
Так же можно поступить и с остальными составляющими, если они вызывают особый интерес. Например, оборачиваемость дебиторской задолженности — это выручка по отгруженным в кредит товарам, поделенная на средний уровень задолженности. И так далее.
Как повышать оборачиваемость на разных этапах производственного цикла?
Возникает следующий вопрос — как же ее, эту самую оборачиваемость, на разных этапах цикла повышать? Делать это можно по-разному. Вот пример из алкогольной промышленности.
«Советское шампанское», строго говоря, не имеет ничего общего со знаменитым французским напитком, поскольку не выдерживается в специальных условиях определенное время. В этот напиток добавляют газ всего за два дня до поступления в продажу. Традиционная технология нарушается, но зато ускоряется процесс производства популярной продукции. Зачем? А затем, чтобы на много дней не замораживать материалы в бочках и бутылках (это сколько средств потребуется на их приобретение, да и в производство потребуется дополнительно вложиться), а так — раз, и можно продавать.
Другой пример — копченая колбаса, которую по всем стандартам нужно выдерживать в особых условиях не менее 40 дней, а с помощью всевозможных добавок этот период можно намного сократить. Подобные технологии производства позволяют значительно ускорить оборачиваемость.
Но не забывайте о качестве, а то, может быть, после одного такого быстрого оборота покупатели к вам больше не придут!
Кто изучал международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), мог заметить, что основной пример так называемого квалифицируемого актива, то есть такого, на подготовку и доведение которого до товарного состояния требуется много времени, — это виски. Разработчики-англичане знают толк в хороших товарах, и оборачиваемость их здесь мало волнует...
Бутылка виски продана за 27,6 тыс. фунтов стерлингов
На аукционе в Эдинбурге заплачены рекордные 27,6 тыс. фунтов стерлингов за бутылку виски. Напиток произведен на знаменитой шотландской винокурне Dalmore и имеет зарегистрированную в октябре 2009 г. торговую марку для самых уникальных сортов Dalmore Oculus.
Для создания проданного за рекордные деньги экземпляра бы- ли использованы и смешаны лучшие виски Dalmore за последние 140 лет. В купаж вошли образцы производства 1868, 1922, 1926, 1936 и 1951 гг.
Ну как, впечатляет — оборачиваемость в 140 лет? Это
1680 месяцев или 613 200 дней .
Приведенные примеры связаны с технологиями, принятыми на предприятии. Но следует также иметь в виду, что большая часть цикла оборота средств зависит от отношений с поставщиками, подрядчиками и покупателями.
Следовательно, сократить свой срок заморозки средств зачастую означает увеличить этот срок у них. Тут возможны разные позиции. Если на рынке условия диктуете вы (уже ставший пресловутым пример с крупным ритейлом), то нет проблем — «отжимайте» поставщиков по полной программе (пока не пришли конкуренты с более выгодными условиями). Но вот если вы одни из многих, то тут уже надо договариваться.
Хорошие партнеры в одной цепочке потока товаров всегда договорятся разделить время отсрочек, хранений и т. д. таким образом, чтобы снизить общие риски и повы- сить общую оборачиваемость. На этом построены мировые системы поставок: Just-in-Time, Kanban, Supply Chain Management.
Приглашаем к нам на сайт узнать больше о продукте для автоматизации управления финансами
