Каково позиционирование его бренда, в чем его достоинства и недостатки

Каково географическое присутствие конкурента? В каких странах его позиция наиболее сильна и наиболее слаба? · Что представляют собой продукты и услуги конкурента? Насколько велик его портфель? Как его продукты дифференцируются и позиционируются на рынке? · Какова стратегия конкурента в отношении бренда? Каково позиционирование его бренда, в чем его достоинства и недостатки? · В чем заключается рекламная стратегия конкурента? Насколько она масштабна? Какова разбивка рекламы по различным средствам массовой информации? На кого она нацелена и каково ее маркетинговое послание? · Какова ценовая стратегия конкурента и как компания реагирует на изменение цен другими конкурентами? Ответы на эти вопросы необходимы для формирования четырех углов модели. Происхождение модели Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, опубликовал свои теории о влиянии конкурентных сил на стратегию в журнале Harvard Business Review1 в 1979 г., а потом в книге «Конкурентная стратегия» 2 , где он описал модель четырех углов. Развитие модели Компании всегда используют сведения о конкурентах при анализе своей позиции на рынке. Что отличает модель четырех углов Портера, так это выделение мотивационных факторов, которые движут действиями конкурентов. Как ни странно, модель четырех углов используется не так часто, как другие концепции Портера. Не исключено, что это объясняется сложностью определения мотиваций конкурентов. Они далеко не всегда очевидны и требуют воссоздания по косвенным признакам за некоторый период времени. Модель четырех углов нередко сочетают со SWOT-анализом. SWOTанализ можно выполнить для каждого конкурента с тем, чтобы идентифицировать его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы на рынке. Модель в действии В конце 1970-х гг. компания Rank Xerox монополизировала рынок копировальных устройств в Великобритании. Японский производитель копировальной техники Canon прекрасно видел потенциал британского рынка, однако понимал, что его противником является могущественная Xerox. Успех лобовой атаки на Xerox был сомнителен3 . Xerox имела глобальную корпоративную культуру. Она очень сильна в финансовом плане. Штаб-квартира компании находилась в Соединенных Штатах, где была поставлена цель доминировать на рынке копировальной техники. Стратегия Xerox предполагала захват и поддержание большой доли британского рынка. Руководство Xerox справедливо полагало, что компания имеет значительные преимущества. У нее был самый широкий портфель копировальных аппаратов и самый сильный бренд, а ее торговая сеть и техническая поддержка охватывали подавляющую часть Великобритании. Canon было трудно понять стратегию Xerox во всех тонкостях, однако поведение компании свидетельствовало о том, что она в основном ориентировалась на крупнейшую экономическую область Великобритании — юго-восточную часть острова. Учитывая результаты анализа четырех углов конкурентоспособности Xerox, Canon понимала, что у нее мало шансов одолеть конкурента в Лондоне и на юго-востоке Англии. Поэтому она обосновалась в Шотландии, на относительно небольшом по сравнению с Англией рынке. На нем, однако, можно было закрепиться, не вызывая сильного конкурентного противодействия. Сфокусировав все свои ресурсы на Шотландии, Canon смогла занять 40% ее рынка копировальной техники. Это был настоящий трамплин для наращивания присутствия в Великобритании. Canon стала внедряться в отдельные, четко определенные регионы в Англии, обретая силу и прочную позицию. С такой базой она уже могла посягнуть на Лондон, где предложила набор средств копирования по привлекательным ценам. Этот подход Canon получил название «стратегия Ланчестера» в честь британского инженера Фредерика Ланчестера. Первоначально так называли военную стратегию, предполагавшую создание плацдарма, откуда можно было нанести мощный удар. Это название все шире используется в бизнесе для обозначения метода входа на новые рынки4 . Что следует иметь в виду · На рынке существует множество признаков, указывающих на то, что именно мотивирует конкурентов. Поведение компании — хороший индикатор ее мотивации. · При выполнении анализа с использованием метода четырех углов жизненно важен сбор информации о конкурентах. Перечень источников такой информации приведен Анализ разрывов Как избавиться от слабых сторон компании Что представляет собой модель и как она работает Идея анализа разрывов довольно проста. Это выявление разницы между текущим и желательным уровнями результативности компании. Разрыв может наблюдаться в нескольких областях деятельности. · Разрывы результативности в отношениях с клиентами: степень удовлетворенности и лояльности, сроки поставки, полнота поставки, доля компании в кошельке клиента. · Разрывы в сфере продуктов: разрывы в продуктовом портфеле. · Разрывы в сегментах: группы клиентов, которые в настоящий момент не обслуживаются. · Географические разрывы: регионы и территории, которые в настоящий момент не охвачены, но могут быть включены в сферу обслуживания. У компании могут существовать и другие разрывы, например ресурсные (нехватка персонала определенной квалификации для выполнения работ), технологические (отсутствие технологии или процесса, ограничивающее эффективность), информационные (отсутствие знаний о рынке). Разрывы результативности Компания может столкнуться с разрывом эффективности продуктов. Продукты конкурентов могут быть более долговечными, быстродействующими и эффективными. Обычно значение имеет воспринимаемый клиентами разрыв. Стратегия бизнеса в значительной мере сконцентрирована на понимании потребностей клиентов и гарантировании их удовлетворения. Как результат, критическую важность приобретает выявление разрыва между существующими и удовлетворенными потребностями клиентов. С этой целью проводятся опросы, которые позволяют определить, насколько важны для клиентов те или иные аспекты предложения и насколько их удовлетворяет это предложение. Высокая важность аспекта и низкий уровень удовлетворенности им говорят о необходимости устранения разрыва. Разрывы в сфере продуктов Препятствием для роста компании может стать разрыв в сфере продуктов. Например, одни покупают зубную пасту определенного бренда из-за ее вкуса, другим нужны отбеливающие свойства, а третьи хотят получить продукт, укрепляющий десны. Производители зубной пасты предлагают продукты, удовлетворяющие эти потребности. Производитель может столкнуться с отсутствием определенного продукта в своем портфеле. Скажем, у него нет продукта для людей с чувствительными деснами. Этот производитель должен выполнить исследование для оценки возможности вывода нового продукта, конкурентной среды и своей способности захватить долю рынка. Если все это выглядит привлекательно, ему необходимо заполнить разрыв соответствующим предложением. Разрывы в сегментах Пример с зубной пастой для чувствительных десен демонстрирует сразу два разрыва — в сфере продуктов и в сегменте. Некоторые разрывы можно заполнить существующим продуктом. Производители одноразовых бритв исторически фокусировали внимание на мужчинах, т.е. на очевидном рынке. Однако оказалось, что те же самые продукты (возможно, с розовыми рукоятками вместо синих) вполне годятся для продажи женщинам в новом сегменте со значительным потенциалом роста выручки. Кукурузные хлопья традиционно едят на завтрак. Можно, однако, создать новый сегмент, если убедить детей и их родителей в том, что это быстро приготовляемое блюдо вполне подходит и для ужина, и, таким образом, расширить рынок в целом. Территориальные разрывы Для выживания компаниям необходим рост. Рост бывает органическим, обусловленным увеличением численности населения, повышением благосостояния клиентов и здоровым спросом на продукт. Рост также может происходить в результате поглощений. Множество возможностей для роста открывается при выходе на новые рынки. Анализ разрывов нередко используется для определения рыночного потенциала продукта. Взять хотя бы компанию Coca-Cola. В Соединенных Штатах среднее потребление Coke составляет примерно 400 банок/бутылок в год на человека. В Китае же среднее потребление не превышает 40 банок/бутылок в год на человека1 . Разрыв в потреблении равен 360 банкам/бутылкам. Объясняться это может разными причинами. Возможно, предпочтение отдается другим газированным напиткам, вероятно, неэффективны каналы поставки продукта на рынок, а может, все объясняется низким уровнем доходов, сдерживающим потребление; наконец, не исключено, что дело в отсутствии информации о продукте. Вместе с тем Китай с населением 1,4 млрд человек по сравнению с 320 млн человек в США обладает огромным потенциалом.