Раньше от кандидатов часто можно было услышать: «Я уволился из компании, так как директор обещал одну мотивацию, а в итоге платил в разы меньше». Более того, раньше мотивация не существовала на бумаге, а передавалась от одного сотрудника к другому устно и была далека от действительности. Давно прошли те времена, когда мотивация менеджера по продажам ежемесячно определялась начальником (собственником) по одному ему понятным критериям. Сейчас практически каждый кандидат, имеющий опыт работы в должности менеджера по продажам, хочет увидеть на собеседовании письменную и утверждённую директором мотивацию за продажи. При этом, когда говоришь им: «Это наша коммерческая тайна», — они думают, что либо её нет, либо нам стыдно её показывать, так как они просят не получить её заверенную копию на данном этапе, а всего лишь хотят ознакомиться с ней. Поэтому мотивация в хорошей компании действительно должна не только мотивировать продавать, выполнять планы и держаться за данную работу; и, конечно же, её должно быть не стыдно показать, так как она реально позволяет осуществлять равноценный обмен между работником и предприятием за его труд. Разработке такой мотивации будет посвящена данная статья.
Даже если у вас уже есть утверждённая и рабочая мотивация менеджеров по продажам, которую вы давно внедрили и получаете с неё отличные результаты, уверен, что периодически вы вносите в неё изменения. Как говорится, то, что мы поощряем, то в итоге и получаем. К примеру, в мотивации менеджеров по продажам есть процент за продажи, но нет бонуса за увеличение продаж на определённый размер (то есть они будут продавать из месяца в месяц на определённую сумму, не стремясь продавать на большую сумму, чтобы получить больший процент). Или у вас есть планы продаж, но нет бонуса за достижение плана (то есть менеджеры не сильно стремятся делать установленные вами планы) и так далее. Как раз далее по тексту будет написано, как достигать поставленных целей с помощью их закрепления в мотивации менеджеров по продажам. Всё это возможно внедрить с целью улучшения определённых, значимых для вашего бизнеса показателей.
Главная составляющая мотивации менеджера по продажам, хоть часто и несущественная, — это оклад. На просторах интернета много дискуссий о том, нужно ли устанавливать оклад менеджеру по продажам, если да, то какого размера, или он должен жить только за счёт процентов, возможно, даже гораздо больших, чем если бы у него был оклад и проценты. Даже в сфере недвижимости уже есть оклады у агентов с опытом работы с недвижимостью. Так вот, на рынке продаж в B2B оклад есть у всех менеджеров по продажам, а некоторые компании ещё и умудряются «испортить» менеджеров по продажам, устанавливая им большой оклад и маленькие проценты с продаж (это, как правило, долгие проектные продажи, где сделка может длиться год и более, но при этом чек сделки будет больше 50 миллионов). Я проводил следующий эксперимент: на личной встрече с выполняющим и иногда перевыполняющим планы менеджером по продажам я предлагал ему отказаться от оклада, а взамен получать повышенные проценты за продажи, делал вместе с ним расчёт того, сколько бы он получил за предыдущий год, если бы получал только повышенные проценты без оклада, и эта сумма равнялась его двум окладам, но никто (из 15 менеджеров) не согласился отказаться от оклада. Оклад был им нужен как гарант стабильности жизни, как спасательная лодка, которая спасёт в шторм (вдруг рынок изменится?), когда не будет того объема продаж, как был годом ранее. Некоторые так и говорили: «А если я заболею надолго? Тогда у меня собьётся ритм продаж. И, выйдя с больничного, я не буду долгое время ничего получать, а стабильный, хоть и маленький доход для меня очень важен: у меня ипотека и кредит».
Общими принципами при разработке мотивации будут:
1. Мотивация не должна быть настолько сложной, что только экономист со стажем сможет в ней разобраться. Она должна быть понятна любому из ваших менеджеров, и он сам должен быть способен просчитать свой бонус от любой сделки.
2. Перед созданием мотивации напишите, что именно вы хотите получать от сотрудников, что будет очень ценным для компании. Поощрять нужно то, что ценно для компании, а за упущенную выгоду возможно депремирование.
3. Мотивацию нельзя существенно (это когда более одного пункта) менять чаще, чем раз в год, и менее чем за две недели объявлять об утверждении новой редакции. Так как менеджеры по продажам рассчитывают на стабильность выплат и адекватность работодателя, который соблюдает принятые на себя обязательства как перед ними, так и перед заказчиками.
4. Каждая новая редакция мотивации должна давать реальную возможность менеджерам по продажам зарабатывать больше, чем они могли бы заработать по старой мотивации.
5. Мотивация должна быть открытой, утверждённой и понятной всем менеджерам. При внедрении новой мотивации нужно для начала ознакомить с ней начальника отдела продаж, ответить на все его вопросы, выслушать его предложения и замечания, возможно, после них внести корректировки (только если посчитаете нужным). Потом сам начальник отдела продаж должен презентовать её всем, подробно рассказать о ней, ответить на все вопросы, а также сделать менеджерам по продажам наглядный просчёт их заработка по новой мотивации (потом в индивидуальном порядке можно показать каждому расчёт их премии по новой мотивации за истёкший период при условии того, что она стала больше).
Примеры целей, которые возможно поставить перед менеджерами отдела продаж:
Этот список, возможно продолжить, он будет зависеть от специфики бизнеса, воронки продаж и того, насколько уверенно чувствует себя компания на рынке.
Прошу вас не думать, что всё так просто: поставили цели менеджерам по продажам, установили за их выполнение определённый процент и получили работающую мотивацию. Увы, это будет работать не так эффективно, как хотелось бы. Так как должна быть именно система мотивации, состоящая из взаимосвязанных составляющих, и в ней должен быть принцип игры и возможности победы в данной игре. Пример такой системы мотивации будет в конце статьи. А далее в статье я опишу несколько фишек такой системы мотивации.
Многие руководители задаются вопросом: «Менеджера по продажам мотивирует процент с продаж? Если да, то насколько?» Да, реально мотивирует возможность зарабатывать большие деньги за счёт получения удовлетворения (кайфа) за то, что ты смог продать (убедить купить). Есть, конечно, разные типы менеджеров по продажам, но всех их объединяет физическая потребность в победах в продажах и в получении дохода. Если у вас будет чёткая, открытая и, главное, непрекословно соблюдаемая система мотивации, ваш доход будет расти, а хорошие менеджеры сами потянутся к вам работать.
Работодатели часто ошибаются, когда устанавливают планы продаж просто одной цифрой на текущий месяц. Они считают так: чтобы компания могла нормально жить, нужно получить такой-то доход; вот этот доход должны приносить все менеджеры по продажам. Плюс этот план продаж индексируем каждый год (полгода), увеличиваем за счёт потребности в развитии, а возможно, думая, что, наняв больше менеджеров, можно и больше получить. Но никто из них не думает о такой проблеме, что сами менеджеры считают планы недостижимыми, установленными неадекватным менеджментом, а пришедшие новенькие менеджеры с удивлением узнают, что уже давно никто из старожилов планы не выполнял, следовательно, не получал обещанных на собеседовании сумм.
Вот, чтобы такого не было, есть простое решение: ввести в мотивацию уровни (продаж) менеджеров. Введение уровней продаж позволит решить следующие проблемы.
Во-первых, опытный менеджер будет продавать больше и «качественнее», чем вновь принятый. Поэтому будет неверным ставить всем одинаковые планы продаж. При этом опытному менеджеру будет гораздо интереснее делать большие планы продаж и получать за это большие деньги, чем получают вновь принятые менеджеры.
Во-вторых, всегда хочется расти над собой и достигать большего; тем более здорово, что за это ещё и поощрят. Поэтому у менеджеров должна быть возможность вырасти и выделиться на фоне других, не просто продавая больше, чем они, на несколько тысяч, а продавая на более высоком уровне.
В-третьих, даст возможность менеджерам побеждать, достигая показателей более низких уровней продаж. Никто не отменял фрустрацию из-за невозможности достичь плана продаж и синдрома выученной беспомощности на фоне недостижимости этих планов и их роста из года в год. Нужно ставить промежуточные цели, и менеджеры будут очень рады, когда их достигают; они будут также рады видеть, что им есть куда расти, понимая при этом, что достичь определённого уровня для них вполне реально.
В-четвертых, у вас будет возможность видеть динамику продаж менеджеров и то, как долго они могут продавать на более высоком уровне, понять, что для этого нужно делать как самому менеджеру, так и компании. А также у других менеджеров будет понимание, что через какое-то время можно реально продавать на гораздо более высоком уровне, так, как это делает лучший менеджер по продажам.
Ещё одна фишка, которая должна быть в мотивации, — это поощрение «качества» продаж. По моему опыту, немногие работодатели ведут статистику предоставленных скидок клиентам как в целом по компании, так и в разрезе — по менеджерам. А если бы вели, то удивились бы тому, что некоторые менеджеры частенько умудряются продавать без скидок, в то время как другие практически всегда продают только со скидкой. Поэтому стоит ввести простое правило в мотивацию: если предприятие теряет маржинальность, то и менеджеры должны получать меньше бонуса. Здесь тоже стоит сделать градацию на несколько уровней. К примеру, у вас в компании возможна максимальная скидка в размере 20 %; и менеджер за продажу со скидкой от 1 % до 10 % получает ещё премию от 2,4 % до 0,5 %, а при продаже со скидкой от 10 % до 20 % подвергается депремированию в размере от 25 % до 50 % от установленной премии за продажу. Сюда ещё нужно включить показатель предоплаты и связать это в одно, назвав «качеством контракта», подразумевая, что чем больше предоплата и меньше скидка, тем лучше качество контракта для компании и больше премия менеджера по продажам.
При этом нужно сказать о том, что должны быть правила предоставления скидок клиентам. Например, такие: менеджер без согласования может предоставить клиенту скидку до 5 % от прайсовой цены, с 5,1 % до 10 % — только по согласованию с начальником отдела продаж, с 10,1 % до 20 % — только с согласования начальника отдела продаж и финансового директора, с 20,1 % до 30 % — только по согласованию директора (собственника). Или утвердите скидочную политику на предприятии с делением клиентов на категории (по оборотам, по повторности покупок и т. д.) и правилами предоставления скидок каждой категории клиентов.
Не стесняйтесь прописывать в мотивации различного рода дополнительные условия, важные для вашего бизнеса, например, о том, что все премии платятся только из полученных компанией денег и без учета НДС, о получении подписанного договора и бухгалтерских документов, о работе с просроченной задолженностью и т. д.
Не все бонусы и премии должны быть денежными. Не забываем такой старый советский способ поощрения, как награждение ценным подарком (в современной мотивации даже можно написать о том, что этот подарок будет с определённой ценой). Он должен быть именно ценным для работника и его семьи. У данного вида поощрения есть несколько плюсов по сравнению с простой выдачей денег за работу, а именно:
1. Получая на работе подарок, работник несёт его домой. А там семья думает: «Как здорово, что он работает на такую компанию! И, раз он получает такие подарки, значит, он хорошо работает, его заслуги признают на работе».
2. Такие подарки запоминаются работниками (и их семьёй) надолго и несут в себе положительные эмоции.
3. Наличие возможности получить дорогой подарок на текущем месте работы увеличивает шансы на то, что работника не переманят в другую компанию.
Перейдём к годовым бонусам менеджеров по продажам. Вот как раз их предлагаю делать в виде ценного подарка. Знаю несколько компаний, в которых таковыми подарками является техника Apple, а именно: часы и телефоны (притом с разными характеристиками в зависимости от достижений работника за прошедший год). Другие компании дарят хорошую бытовую технику или напрямую спрашивают у сотрудника, что подарить ему (его семье) при достижении определённых результатов за год работы. За год это более удобно делать, так как это может быть достаточно ценный подарок, но при этом его стоимость не будет превышать процента (а то и 0,1 %) от всего достигнутого менеджером годового плана.
При этом могут быть и небольшие подарки за небольшие достижения. Если у вас работает более трёх менеджеров по продажам, вам обязательно следует делать соревновательные игры между ними. А именно: кто больше продаст в месяц (квартал, полугодие); у кого выше средний чек; кто чаще выполняет свои планы как по продажам, так и по клиентам; кто совершает больше звонков (лучше считать в минутах) в день (неделю, месяц); кто прочитал больше книжек (вешается на один год график, где по вертикали — фамилии менеджеров, а по горизонтали — 10 хороших книг о B2B- продажах); и так далее. Менеджеров эти игры должны подстёгивать сделать больше, чем их коллеги, и это должно быть реально для них, а вам это даст ещё один механизм для их мотивации. Его не стоит использовать постоянно, также следует чередовать цели данных игр. Премия за выигрыш в данных играх должна быть не денежной, а в виде подарка (сертификат на двоих в ресторан, мелкая техника, книга, сертификат на онлайн-обучение, право пойти в рабочее время на семинар какого-нибудь гуру по продажам, который приезжает к вам в город, и т. д.).
Если вы хотите, чтобы у вас в компании работала сплочённая команда менеджеров по продажам, где любой может спросить у коллег, как ему поступить, попросить коллегу пообщаться с его сложным (а иногда и конфликтным) клиентом, то обязательно введите в мотивацию небольшой процент за выполнение общего плана отдела продаж. Это также поможет начальнику отдела продаж достигать своего показателя и мотивировать отдельных работников продавать в текущем месяце, так как нахватает их продажи для общего плана.
Перейдём к мотивации вновь принятого менеджера по продажам — стажёра. Даже если у него был большой опыт в продажах аналогичного вашему продукта, тем же клиентам и т. д., всё равно ему нужно: нарабатывать у вас свою базу клиентов, осваиваться в ваших бизнес-процессах, учить матчасть — и на всё это уйдёт какое-то время. Поэтому для стажёров нужна отдельная мотивация на период стажировки. Этот период лучше сделать до достижения какого-либо результата, например, до осуществления продаж на определённую сумму или до совершения трёх крупных сделок. При этом на период стажировки ежемесячный план должен быть символическим, проценты за продажу — большими (для закрепления (импринтинга) менеджера у вас на работе), стандартный оклад, и при этом немного меньше — мотивация за какие-либо другие показатели (например, за качество контракта, так как он первые продажи и так будет делать с маленьким качеством), так как ещё нужно платить некий процент с его продаж менеджеру-наставнику.
Про мотивацию самих «продаж» я подробно написал выше. Но есть ещё важная работа менеджеров, продуктом которой в ближайшей перспективе не является «продажа». А именно это: работа с CRM-системой; различного рода взаимодействия с клиентами (звонки, письма, коммерческие предложения, личные встречи); работа с другими подразделениями компании (написание запросов, сбор ответов от коллег, консультации, решение вопросов клиентов). Данные действия хоть и не являются продажей, но явно ведут к ней, поэтому их тоже нужно поощрять, хоть и не так сильно, как сам факт продажи. Вот такие действия рекомендую поощрять с помощью системы ключевых показателей эффективности (далее по тексту — KPI), за ежемесячное выполнение которых следует платить менеджеру небольшую премию к окладу.
Показателей KPI может быть очень много, и они сильно будут зависеть от вашей воронки продаж. Поэтому есть проверенный и, главное, рабочий механизм всё учесть и в то же время не сильно перегрузить отчётностью менеджера по продажам: это сделать один отчёт с перечислением всех тех действий, которые для компании важны ввиду того, что все они рано или поздно приведут к продажам. При этом каждому такому действию присвоить определённые очки (из аналогии игр) и определить, что при наборе за один календарный месяц 8000 очков (в каждой компании нужно просчитать это количество так, чтобы было не совсем просто набрать его за месяц, но в то же время достаточного реально) будет выплачиваться премия к окладу в сумме столько-то рублей. Учёт будет вестись по ежедневным письменным отчётам по очкам по утверждённой форме (данные показатели должны заноситься в CRM-систему в отчёты), и все действия в данном отчёте должны периодически проверяться экономистом с помощью имеющихся электронных систем (CRM, 1С).
Форма такого ежедневного отчёта:
Остался один момент: как сделать мотивацию открытой и понятной для каждого менеджера по продажам? Каждый хороший менеджер просчитывает свой доход от сделки ещё на этапе согласования цены с клиентом и думает, куда потратит этот бонус. Поэтому ваш экономист (или иное должностное лицо), который считает бонусы менеджеров по продажам за истёкший месяц, должен после просчёта отправить свои расчеты на согласование каждому менеджеру, чтобы менеджер посмотрел и сказал, что согласен с расчётами и их можно отдавать в бухгалтерию к начислению или, наоборот, не согласен и считает иначе (и тут уже стоит разбираться). Это позволит сделать процесс начисления премии открытым и, главное, понятным всем.
Подведём итоги статьи о мотивации менеджеров по продажам. Мотивация должна работать в две стороны: в первую очередь помогать приносить компании прибыль, во вторую — оплачивать достижения самих менеджеров по продажам таким образом, чтобы это мотивировало их продавать ещё больше. Все свои цели для менеджеров вы должны прописать и оценить в их мотивации. При этом она не должна быть сложной для понимания и просчёта, но может включать в себя множество понятных условий. Мотивацию нужно создавать под конкретную модель продаж и в целом бизнеса, при этом она будет включать в себя достижение ваших целей, таких как получение максимальной прибыли от сделок и постоянный рост продаж, и реально мотивировать менеджеров делать подвиги у вас в компании.
Приложение:
1. Пример мотивации менеджеров по продажам.
