Пожалуй, сегодня без перемен в компании не обойтись. Все вокруг меняется, и успех невозможен, если в новых условиях продолжать действовать по-старому. Ясно также, что изменения – это процесс, к которому нужно быть готовыми, иначе он будет бесполезным. Важный вопрос: как понять, что готовность есть, как определить степень этой готовности? Разберемся.
Прежде чем начинать перемены, необходимо их спланировать. Для этого понадобится стратегия, которая в свою очередь требует знания текущей ситуации. Как узнать, насколько команда готова к переменам? Это показатель, который можно определить, следуя предлагаемому алгоритму.
Шаг 1. Определение показателей по критериям готовности
Готовность состоит из трех факторов:
- Опыт участия в процессах внедрения изменений.
- Наличие навыков, необходимых для внедрения изменений.
- Позитивное отношение к переменам: энтузиазм и готовность к ответственности.
Если показатели по всем трем факторам окажутся высокими, стратегию можно меньше структурировать и менее детально прорабатывать.
При высоких показателях по всем факторам автономная командная работа позволит привести компанию к переменам, даже не требуя содействия руководства.
Показатель определяется по каждому критерию, берется во внимание каждый полученный результат, а не усредненный общий показатель. Если хотя бы по одному критерию показатель будет низкий, делается вывод о низкой готовности к переменам.
Проиллюстрировать готовность к переменам и оценить уровень готовности по каждому критерию поможет деловая игра AUTOKOREKTA, в которой участники в поисках бизнес-успеха в конкурентной среде делают выбор – работать по-старому или рисковать и пробовать что-то новое. Игра не только показывает степень готовности к переменам, но и готовит к ним. После прохождения бизнес-игры участники понимают, что перемены повышают шансы на победу над конкурентами: намного выгоднее оказывается не реакция на уже произошедшие изменения, а проактивный подход, который заключается в предварительной подготовке к меняющемуся миру.
Часто бизнес игры позволяют продиагностировать команду быстрее и эффективнее, чем другие форматы исследований.
В ходе наблюдения и обсуждения после игры необходимо получить ответы на вопросы, а полученные результаты оцифровать.
Шаг 2. Перевод результатов в цифры
Каким бы образом ни были получены результаты, их необходимо перевести в цифры. Для этого можно воспользоваться опросником Джоди Спиро.
Составьте три таблицы для каждого критерия:
- Опыт.
- Навыки.
- Отношение.
Опыт
- Приходилось ли участникам проходить изменения в какой-то компании? Ответ: от 1 до 5, где 1 – немногим, 3 – некоторым, 5 – всем.
- Приходилось ли быть участником изменений в этой компании? Ответ: от 1 до 5, где 1 – немногим, 3 – некоторым, 5 – всем.
- Есть ли у участников опыт неудачного участия в изменениях? Ответ: от 1 до 5, где 1 – у немногих, 3 – у некоторых, 5 – у всех.
- Есть ли опыт успешного прохождения перемен в планируемой области? Ответ: от 1 до 5, где 1 – у немногих, 3 – у некоторых, 5 – у всех.
- Если опыт был неудачным, готовы ли участники попробовать сейчас еще раз? Ответ: от 1 до 5, где 1 – возможно, 3 – некоторые, 5 – готовы.
Навыки
- Замечена ли у участников экспертность в предусмотренной стратегией сфере? Ответ: от 1 до 5, где 1 – редко, 3 – иногда, 5 – постоянно.
- Осваивались ли участниками технические навыки, необходимые для осуществления перемен или проходилось ли такое обучение? Ответ: от 1 до 5, где 1 – мало, 3 – немного, 5 – много.
- Включены ли эти навыки в корпоративное обучение, доступны ли участникам соответствующие тренинги? Ответ: от 1 до 5, где 1 – мало, 3 – некоторые, 5 – в изобилии.
- Есть ли у участников понимание, каких знаний не хватает? Ответ: от 1 до 5, где 1 – нет, 3 – отчасти, 5 – абсолютно.
- Есть ли у участников желание приобрести недостающие навыки? Ответ: от 1 до 5, где 1 – у немногих, 3 – возможно, 5 – определенно есть.
Отношение
- Относятся ли участники с приверженностью к достижению целей по изменениям? Ответ: от 1 до 5, где 1 – не очень, 3 – пожалуй, 5 – абсолютно.
- Много ли желающих выполнять поручения в связи с переменами? Ответ: от 1 до 5, где 1 – не очень, 3 – немного, нечасто, 5 – много и охотно.
- Есть ли у участников жалобы на необходимость меняться? Ответ: от 1 до 5, где 1 – да, 3 – возможно, 5 – нет.
- Случается ли, что участники не справляются, хотя есть знания и опыт? Ответ: от 1 до 5, где 1 – постоянно, 3 – иногда, 5 – нет.
- Сотрудники не опаздывают, а уходят только когда задачи завершены? Ответ: от 1 до 5, где 1 – редко, 3 – иногда, 5 – постоянно.
Иногда для перемен все есть, но ценности компании и сотрудников не совпадают. Может также быть, что ценности команды не подходят для проведения перемен. В таком случае понадобятся тренинги для руководителей, которые позволят привить сотрудникам необходимые ценности и навыки. Чтобы выяснить, совпадают ли ценности с переменами, можно поработать над еще одним блоком вопросов – о ценностях.
Ценности
- Используют ли участники единое терминологическое и методологическое поле для решения задач? Ответ: от 1 до 5, где 1 – нет (не знаю), 3 – иногда, 5 – всегда.
- Всегда ли просто участникам пойти на риск и поучиться на своих ошибках? Ответ: от 1 до 5, где 1 – никогда, 3 – иногда, 5 – всегда.
- Ценна ли для участников возможность выразить свое мнение и быть услышанными? Ответ: от 1 до 5, где 1 – никогда, 3 – иногда, 5 – всегда.
- Комфортна ли для участников ситуация неясности? Ответ: от 1 до 5, где 1 – нет, 3 – возможно, 5 – комфортна.
- Ценится ли среди участников гибкость? Ответ: от 1 до 5, где 1 – нет, 3 – возможно, 5 – да.
Подсчитайте баллы по каждому критерию. Результат 22-25 будет считаться высоким, 15-21 средним, а 14 и ниже – низким.
Шаг 3. Составление и реализация стратегии изменений
Получив оценку готовности команды к переменам, можно разрабатывать стратегию их внедрения. Группе с низким показателем готовности понадобится более структурированная стратегия, в которую нужно включить:
- Понятные цели и критерии их оценки.
- Шаблоны для рабочих планов и бюджетов.
- План обсуждений с правилами участия.
- Перечень решений, принятых на обсуждениях.
- Непрерывный мониторинг процессов утвержденным способом.
При средней готовности необходимо будет только совместное планирование, заполнение листов решений, обсуждения по совместно принятым правилам.
Если же готовность высокая, достаточно совместного определения целей и путей их достижения.
Примите ко вниманию, что в ходе разных задач уровень готовности будет разным. Необходимо заново определять уровень готовности к переменам при смене задач.
Важно также учесть, что руководители часто искажают реальность, приукрашивая результаты – определяя степень готовности к переменам как средний или высокий. Многим трудно признаться в настоящем уровне готовности их команды к переменам. Однако важно иметь дело с объективной реальностью, от этого зависит успех процесса.
Если показатели слишком разные, фиксируйте самый низкий результат, если у вас нет полной информации, тоже примите результат за самый низкий.
В ходе работы над переменами уровень готовности к ним будет все выше.