В прошлом выпуске рассказали про контроль, а в этом выпуске расскажем об ошибках контроля и начнем с ошибок в процессе контроля.
В процессе контроля всего три этапа и казалось бы, ну что там можно сделать не так?
1) Иди туда-не знаю куда, принеси то-не знаю что
Руководители плохо себе представляют финальный результат и не могут сформулировать свои требования к нему. Или указывают нереальное время выполнения работы
И классика жанра: полная неизвестность параметров оценки или крайне субъективные параметры оценки
И сразу же возникают противоречия: Сотрудник считает, что руководитель к нему придирается, руководитель, что сотрудник просто его не слышит и делает как обычно. При этом каждая сторона считает себя правой, а другую немножко ку-ку. Возрастает риск конфликтных ситуаций и пропадает доверие (если оно конечно было)
2) Контролируется результат-но не учитывается контекст, как этот результат получен.
Например, все следят за выполнением бюджета, сверяя только расходные и доходные части, но мало кто детально анализирует постатейно расходы (что иногда бывает очень и очень полезно!)
3) Неверно выбранная форма контроля: там, где важен результат-любят последить за процессом, там, где имеет значение процесс- любят проконтролировать только результат.
4) Руководитель контролирует только то, что ему просто контролировать
Например, Главный Бухгалтер пристально следит за расходами сотрудников на мобильную связь (потому что великолепно анализирует расходы АХО), но не погружается в детали валютных операций , потому что знаком с ними поверхностно и не является в них экспертом.
5) Руководитель следует правилу «параметр есть параметр» и ни шагу в сторону, но иногда замечания по цвету в таблицах, где важны цифры и правда напоминают придирки.
6) Руководитель выбирает неверное время осуществления контроля и тут или сотруднику нечего показать руководителю, потому что слишком рано, еще не готово, или уже случился косяк и слишком поздно, в лучшем случае можно сделать только заново.
Когда руководитель не угадывает со временем контроля, у сотрудника создается впечатление, что ему не доверяют (вот откуда растут сотрудники, не любящие контроль), постоянно вмешиваются в его работу и ,в целом, как-будто докинули работы «за бесплатно» (ведь надо сделать сводную таблицу, показать наброски, написать отчетное письмо- и все это во время, когда руководителю захотелось поконтролировать)-так себе история, так себе менеджмент.
7) Бывает так, что руководитель просто забыл или сам не совладал со своим расписанием и пропустил время контроля. Тут мы рекомендуем читать наши выпуски Бизнес Болталки ПРО и учиться управлять своим временем.
8) А еще бывает, что руководитель уже интуитивно догадывается, что что-то идет не так и сам откладывает и переносит время контроля, чтобы не загружать себя вот еще прям сейчас очередным разгребанием косяков.
9) И тут мы подошли к теме, почему не только сотрудники не любят контроль, но и руководители часто стараются избежать контрольной функции, потому что осуществление контроля ведет к необходимости:
· Давать обратную связь
· Корректировать работу и процесс
· Изменять нормы и критерии оценки
· Брать на себя ответственность
· И принимать управленческие решения.
Короче работать и что-то решать. А решать в статусе руководителя (впрочем, как и работать) тоже непросто.
И что делает руководитель: невдохновенно и с негативом проводит контроль, дает кривую обратную связь, невнятно рассказывает о способах исправления: недовольны все всеми.
10) Формальный подход к контролю: (про "задавайте открытые вопросы")
Бывает ситуация, когда вроде третий этап процесса идет и он даже нравится подчиненным. Это вопросы руководителя в стиле «Ну как оно там, отчет делается?» ; «конечно»-отвечает сотрудник. Т.е. вариант формального контроля. Это мы называем как раз имитацией управленческой деятельности: вроде как сделал, спросил, но ни уму, ни сердцу: ни сроков, ни степени готовности, ни формат-НИЧЕГО. Этакие этюды о погоде и природе.
11) Делегирование функции контроля
Не очень мудрые руководители и вовсе стараются функцию контроля делегировать. И тут случаются не просто провалы и рабочие коллапсы, а настоящие конфликты.
Например, вы получили задание от своего руководителя спланировать количество буклетов или рекламных материалов. Но вместо руководителя вам постоянно пишет специалист маркетинга (которого вы в глаза не видели), с вопросами: а когда, а почему? осталось всего 8 дней до подачи данных. И это происходит с завидной регулярностью. Даже не будем спрашивать, как оно вам такое- знаю, что вы не в восторге 😊И это называется неверное делегирование, а в данном конкретном случае: неверный выбор делегата- что тоже является грубой управленческой ошибкой
12. Ну а еще случаются ошибки в форматах контроля, что так же бывает критично и для рабочих задач, и для атмосферы в коллективе:
«любимый вариант»: микроменеджмент и контроль всех и вся
Контролировать необходимо своих прямых подчиненных и иногда своих косвенных подчиненных. Задайте себе вопрос, почему вы занимаетесь микроменеджментом? Ищите причину в себе, потому что такой менеджмент — это следствие, а не причина.
Ваше время и ресурсы не безграничны, не загоняйте себя
· Тотальный контроль: абсолютно не дает сотрудникам проявлять инициативу и расти. Есть редкие ситуации, когда такой вариант контроля уместен: новый сотрудник, кризисная ситуация и т.д.
· Чрезмерный контроль: это когда разные формы контролей (возможно даже с разных уровней руководства) поглотили весь процесс работы сотрудника и он находится под колпаком
· Контроль без санкций или действий при ошибке: когда на ошибку или промах руководитель говорит «а, и так сойдет»
Если вы читаете эту статью- вы уже проделали большую работу над системой контроля. Задавайте вопросы-мы с радостью на них ответим!
Так же смотрите наше видео (ниже) по данной теме.
Читайте нас, подписывайтесь, комментируйте!
