Быстро создавать конкурентоспособные продукты и не тратить деньги корпорации на проекты, которые не принесут бизнес-эффекта...хотите? Продуктовый подход поможет! Но навязывать его тем системам управления, которые существуют в корпорации напрямую - предприятие, обреченное на провал. Нужно уметь выстраивать это взаимодействие и правильно внедрять гибкий, продуктовый подход.
Продуктовый подход и концепция Agile, гибкого управления, итеративной работы над продуктом, гибких коммуникаций идут рука об руку.
В этой концепции сначала создается минимально жизнеспособная версия продукта, MVP.
Не обязательно ждать финальной, практически идеальной версии продукта – к стейкхолдерам можно идти уже с минимальной версией и собирать данные, чтобы ее улучшать.
В проектном управлении Product manager может сидеть 3-6 месяцев над продуктом, работает, потом делает презентацию, ему говорят: «Нет, это не то, что нужно было». К тому же время упущено, многое изменилось, опять все возвращается на круги своя, продакт все переделывает. Это не Agile.
В Agile Product owner берет какую-то маленькую часть того, над чем он работает, и сразу же идет к клиенту и показывает это.
Эта часть, которую показывает "продакт", называется инкремент (буквально «прирост»), содержащий ценность.
Это касается как работы над внутренними продуктами, так и предназначенными для внешнего рынка.
При этом Product owner может столкнуться с разными бизнес-заказчиками внутри корпорации – как с теми у кого мышление более гибкое, Agile, кто готов принять это подход, так и с теми, кто мыслит в привычной парадигме.
Да, не все готовы жить в концепции Agile.
Эти различия в культуре мышления необходимо учитывать, чтобы все не начали бегать внутри корпорации к руководителям, стейкхолдерам и раз в неделю показывать недоделанные продукты.
Вы можете вместо того, чтобы перейти на гибкое, Agile управление, сразу же его погубить. А потом вы будете слушать истории, почему в вашей компании Agile не работает.
А все потому, что Agile надо правильно готовить, его и продуктовый подход надо правильно внедрять, а не вслепую.
Вы должны понять, что не все принимают в вашей компании Agile подход. Вам надо со всем этими людьми, обладателями разных культур взаимодействовать.
Product owner может пойти к проектным, финансовым ребятам, на производство, но не навязывать свою продуктовую модель взаимодействия.
Нужно действовать гибко, по чуть-чуть. Это кросс-функциональная и кросс-культурная стыковка, которая осуществляется через систему артефактов (документов, помогающих договариваться разным культурам), фреймворк (рамку общей работы).
Есть проектная культура, продуктовая культура, культура топ-менеджеров (MBA), культура самих линейных сотрудников, линейных руководителей и т.д. То, как они встречаются, принимают решения, какие у них есть артефакты, как они управляются – это все разные модели и культуры. И это надо учитывать.
Нужна помощь во внедрении продуктового подхода и подготовке продуктовых команд? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
