У любой компании на рынке есть только три варианта развития:
1. Расширение.
2. Улучшение.
3. Диверсификация.
По этой причине в бизнес-стратегии можно выбрать всего три направления. Их технически больше нет. А уже внутри них мы формируем стратегию по более узким направлениям.
Классический пример ошибки стратегического планирования. Крупный региональный дилер. Подмял к тому же под себя не менее крупного конкурента. Объединились. Огромный оборот, почти 20 лет на рынке. За это время экономика предприятия сильно поменялась. Достаточно одного параметра. Белая зарплата была 300 рублей, стала 15 000 - 20 000 рублей. Предприятие резко уходит в убыток. К тому же я 5 лет руководил конкурентом этого предприятия. Выдернул из под них приличный объём сбыта. Что наблюдаю? Собственник "молится" на сбыт, требует роста. У предприятия для этого есть ресурсы или их можно привлечь и есть возможности увеличить и поддерживать значительно более высокий объём сбыта. При этом собственник понимает, что у него убыток и надо сокращать расходы и требует их сокращения. Эти два процесса относятся к разным стратегиям, противоречат друг-другу и не могут проводится одновременно. В итоге часть менеджмента тянет «повозку» в одну сторону, часть в другую, конкурируя между собой.
Надо что-то выбирать. Но по факту здесь приоритет в сторону стратегии улучшения, то есть сокращения затрат. Эта работа требует очень высокой квалификации. Иначе можно полностью положить предприятие и потерять кадры.
В чём сложность? Необходимо переформатировать весь функционал сотрудников в сторону увеличения отдачи от них. Те, кого оставляем должны будут работать «за того парня», минимум в 2 раза больше за те же деньги. И вот теперь в стратегии улучшения появляется стратегия кадрового менеджмента, направленная на поиск и подготовку эффективных сотрудников и избавления от неэффективных и (или) лишних. С одной стороны, кто-то просто должен делать больше той же работы, а кто-то к своим обязанностям получит ещё и чужие, а это уже иная психология сотрудника. Старый сотрудник к этой работе может не подойти. Это только один пласт. Далее, физически уменьшится потребность в рабочих местах, в том числе имуществе, оборудовании, площадях. Необходимо будет менять структуру запасов, их оборачиваемость, уменьшать офис, склады. Это тоже включается в стратегию.
Пример выше – разработка стратегии, когда предприятие в кризисе, то есть после грубых ошибок управления или по факту физического наступления события. На самом деле все эти циклы очевидны и ожидаемы. Очень легко просчитываются и предсказываются на графиках планирования и анализа развития. То, что я описал выше легко предотвращается ранее, за один -два цикла развития предприятия до кризиса. А это уже называется стратегическим планированием, то есть прогнозированием моментов наступления негативных последствий или возможностей развития предприятия.
На основе этой информации и формируем стратегию. То есть принимаем решения для предотвращения или снижения влияния негативных последствий на экономику предприятия или используем появившиеся возможности для его развития. Именно этот процесс называется «Стратегическое (перспективное) планирование». Его задача – выявить моменты наступления критических событий задолго до их воздействия на предприятие и спланировать мероприятия для их предотвращения, а так же выявить моменты перехода от одной стратегии развития предприятия к другой.
По сути, у вас должна вырисоваться стратегия развития бизнес-единицы.
Триединая задача – создание конкурентных преимуществ (кадры, продукт, маркетинг), повышение прибыли (увеличение доходов, сокращение издержек) и ресурсное обеспечение этих процессов. Сверху всё это скрепляется философией бизнеса, то есть его миссией, политикой, приоритетами.
Должна получиться конструкция:
- выбор направления развития;
- стратегическое планирование для выявления перспективных проблем, рисков и возможностей;
- стратегия развития бизнес-единицы на основе анализа цикла развития предприятия и влияния на его состояние рынка и конкурентной среды;
- оперативное планирование на основе технико-экономических показателей;
- анализ на завершении цикла;
- корректировка стратегического планирования и далее по циклу планирования.
