Проекты существенно отличаются от операционной деятельности. С этим давно никто не спорит, разве что те, кто продолжает верить в плоскую землю. Но и сами проекты отличаются между собой. Чем отличаются, какие бывают проекты, как их различать и как ими управлять, достигая успеха? На эти вопросы ответил эксперт по управлению проектами Георгий Ковалев.
Он дал эффектную классификацию проектов – оказывается, все просто и понятно. Теперь вы легко разберетесь сами и сможете рассказать тем, кто не в курсе.
Проект отличается от операционной деятельности тем, что он начинается и заканчивается, тогда как операционная деятельность повторяется много раз согласно своему производственному циклу. С этим связано еще одно важное отличие, которое многие игнорируют, – из-за низкой повторяемости много неизвестного , и это норма для проекта, тогда как для хорошо организованной операционной деятельности неизвестность – это крайне редкий случай.
Уровень неопределенности в проектах намного выше, чем в операционной деятельности. Как же можно управлять проектами, зная, что они – сплошная неопределенность? Как классифицировать проекты и какой подход использовать в управлении разными проектами, и самое главное, в чем успех проектов и как его добиваться независимо от типа и уровня неопределенности? Все эти вопросы мы задали эксперту по управлению проектами Георгию Ковалеву .
Можно ли классифицировать такие разные проекты?
«Я задумался: есть проекты запуска космического корабля, а есть – разработка лендинга на готовом конструкторе. И то и другое – проекты, но разве они одинаковые?» – делится размышлениями Георгий.
Размышлениями дело не закончилось. Георгий построил систему координат и обозначил на шкале уровни неопределенности. Оказалось, проекты можно сгруппировать и подобрать оптимальный набор инструментов для каждой группы. Это те знания, который так не хватает практически каждой компании или команде, в которой не занимались обучением проектному мышлению. Узнать такую команду просто. Когда возникает необходимость реализовать проект, участники ощущают растерянность, впадают в панику и не могут ответить на простой вопрос: «С чего начать?»
Что такое успех проекта
Как можно измерить успех проекта? Есть формальные и неформальные критерии успешности проекта.
Формальные критерии – это известный каждому проектному менеджеру «проектный треугольник»: сроки / стоимость / объем. Эти три параметра – время, деньги и объем – являются показателями успешности или неуспешности проекта. Если вложились в бюджет и сроки, и при этом выполнили весь оговоренный объем – проект считается успешным.
Есть проекты, где для успеха важны формальные критерии, и есть такие, где важнее неформальные. Неформальные критерии – это ответ на вопрос, насколько проект нужен заказчику, насколько заказчик заинтересован в реализации, вовлечен в процессе и доволен в результате.
Игнорировать неформальные критерии успешности проекта – огромная ошибка, учитывая, что таких проектов в мире намного больше, чем проектов противоположного типа.
Известный факт: стоимость Олимпиады в Сочи была превышена от первоначальной оценки в несколько раз. Однако этот проект считается успешным – организаторы получили высокие награды и искреннее признание. Почему Олимпиада была признана успешной? Сыграл роль неформальный критерий – удовлетворенность заказчика.
В некоторых проектах неформальные критерии выше по значимости, чем формальные.
Некоторые старательные менеджеры проектов удивляются черной неблагодарности заказчика: выдержаны сроки, вложились в бюджет, выполнен объем, а заказчик недоволен, проект неуспешен. Все как в анекдоте:
Объявление: «Осторожно, в продаже появились поддельные китайские игрушки. Блестят так же, но не радуют».
Таким образом, провал проекта может быть связан с тем, что были не учтены неформальные критерии.
Неформальные критерии могут помешать успеху проекта непрогнозируемо. Георгий приводит пример из практики приятеля, который занимался бронированием переговорных комнат. Как только непростой проект был завершен в установленный срок, вмешались внешние обстоятельства, которые смазали результат: началась пандемия. До сих пор не удалось воспользоваться разработкой в полной мере – некому бронировать переговорки.
Что такое неопределенность?
Особенность проекта – неопределенность. Если распределить проекты по степени неопределенности, можно получить стройную классификацию проектов , которая поможет выбрать оптимальный стиль управления ими.
Но что такое неопределенность? Это то, чего мы не знаем. Чего же именно можно не знать о проектах? Нам неизвестны три вещи:
- Что получится в результате?
- Как получить результат?
- Почему так происходит ?
Это та самая неопределенность, которая отличает проект от другой деятельности. А по степени неопределенности каждого из перечисленных параметров можно классифицировать проекты.
Как классифицировать проекты
Степень неопределенности по двум критериям «Что?» и «Как?» позволяет подобрать критерии успеха и оптимальные инструменты управления проектом .
Создадим двухмерный график, где осями будут показатели степени неопределенности «Что?» и «Как?» (что нужно получить в результате и как это сделать).
Если мы знаем , что получим в результате, и знаем, как достичь результата, мы находимся в нижнем левом квадранте и получаем проект типа «Рисование по номерам». Это проекты, которые уже делали раньше – мы или кто-то другой. По ним обычно есть исчерпывающая документация и четко известны шаги, которые приведут к ожидаемому результату.
Бывает противоположная ситуация – мы не знаем , что получим, и не знаем, как это получить. Такой тип проекта Георгий назвал «Блуждание в тумане».
Иногда мы знаем, что нужно получить, но не знаем, как получится то, что мы решили делать, например, сработает ли в данном случае известный прием. Такой тип проекта получил условное название «Квест».
И наоборот, иногда мы знаем, как будем действовать, но не знаем, что получится и будет ли востребован результат. Такой тип получил название «Блокбастер» , поскольку, создавая фильм, мы знаем, как это делать и всегда надеемся на успех, но никогда не знаем наверняка, будет ли он.
«Рисование по номерам». Когда знаем, что, и знаем, как
Примером проекта типа «рисование по номерам» может быть строительство. Есть проектно-сметная документация, известна последовательность шагов, необходимых для получения результата, известно, каким будет результат. Наша задача – строго следовать инструкции.
Что значит управление проектом для проектов такого типа? Требуется всего лишь аккуратно и строго выполнять планы, чек-листы, следовать спецификациям или другой уже готовой документации. И тогда «из набора кубиков получится прекрасная башня». Яркий пример – китайский опыт возведения госпиталя в Ухане за 10 дней, о котором мы упоминали в интервью с Георгием .
Проекты типа «рисование по номерам» очень похожи на операционную деятельность: каждый проект похож на предыдущие, наработан опыт, который можно использовать при реализации каждого следующего. Такие проекты – самые управляемые.
Задача системы управления проектами на предприятии – добиться того, чтобы каждый второй проект становился проектом типа «рисование по номерам». На первом – учимся, следующий – уже реализуем по чек-листам и документам, разработанным в ходе реализации первого.
Максимальный успех такого проекта – 100%-е попадание во все три вершины проектного треугольника. Вопрос заинтересованности и вовлеченности заказчика для таких проектов не является критичным, поскольку свой интерес заказчик уже продемонстрировал, выбрав исполнителя для реализации проекта.
«Рисование по номерам» – тот тип проектов, для которых работает классическая, водопадная модель управления проектами .
Это связано исключительно с тем, что мы точно знаем, что нужно делать. (!) Не думаем, что знаем, а действительно знаем – уже пробовали и получали результат, располагаем исчерпывающей документацией или нам помогают надежные эксперты, которые точно знают, как достичь нужного результата.
Ежик в тумане
Сложные для прогнозирования, планирования и исполнения проекты, с массой неизвестных – это в классификации Георгия Ковалева проекты типа «блуждание в тумане». Ситуация – как у ежика в мультфильме: неизвестно, куда попадешь и неизвестно, как это сделать.
Обычно это научно-исследовательские проекты. Ярким примером может стать история с препаратом, известным всем девушкам – ботоксом. Изначально он планировался как лекарство от конкретной глазной болезни. Оказалось, что заболевание препарат не излечил, зато разгладил морщины вокруг глаз пациентов. Нашелся человек, который заметил эффект и смог направить открытие в перспективное направление. Так из потенциально провального проекта выросло целое направление в косметологии.
Критерии успеха таких проектов – получение результата и опыта. Такие проекты используют для тестирования гипотез, под результатом понимаем любой результат, неизвестный изначально, независимо от того, подтверждается гипотеза или опровергается. На проекты выделяют серьезные средства: если их не потратить, и не узнать результат, а сразу запустить предположительное решение в производство, или отказаться от идеи вообще, можно потерять намного больше. Проекты такого типа призваны устранить неопределенность – в их результате мы узнаем, что на самом деле получится, если пойти по задуманному пути.
Для таких проектов используют модель гейтов (ворот). Суть модели – в коротких целях и проверке различных гипотез. Каждая гипотеза – это проверка того, чего мы никогда не делали, а часто того, чего еще не делал никто в мире.
Для таких проектов важно не только проверить предположение, но и зафиксировать и сохранять полученный опыт , иначе проект прошел впустую. Поэтому в подобных проектах наряду с системой гейтов действует система управления знаниями проекта . Вот почему научные протоколы предполагают фиксирование всех доступных показателей, которые могут казаться не связанными с основной целью исследования. Эти данные могут пригодиться, как в случае с ботоксом.
«Квест»: найти способ получить результат
Иногда мы знаем, что нужно получить, но не знаем, как до этого результата добраться. Мы пытаемся применить прошлый опыт, угадываем, делаем шаги, в надежде получить ожидаемый результат. Возможно, при других обстоятельствах определенный результат получить удавалось, но неизвестно, сработает ли в этом случае.
Например, компанию продвигали в Facebook , а теперь решили продвигать в Clubhouse.
Такие проекты могут возникать осознанно, когда мы решаем протестировать, получим ли мы нужный результат известным путем, или неосознанно, когда мы уверенны в своих силах, хотя раньше подобного в подобной ситуации не делали. В случае с неосознанным подходом, мы считаем, что имеем дело с проектом типа «рисование по номерам».
Многие столкнулись с таким типом проекта, когда решили перевести очные тренинги в онлайн-формат.
Неосознанный старт приводит к проектам, которые уже получили название «камикадзе-проекты», то есть, заведомо обреченные.
Для проектов типа «квест» тоже используют гибкие подходы управления проектами. В таких проектах невозможно долгосрочное планирование подобно тому, как в проектах «рисование по номерам». Необходимо продвигаться короткими циклами, анализируя в конце каждого полученный результат. По мнению Георгия, лучше всего для таких случаев подходит метод «Канбан».
Метод был впервые применен в компании «Toyota», его суть – в постоянном улучшении процесса при повторении итераций с лимитированным количеством задач в каждой. Мы не можем начать следующую задачу, пока не закончим предыдущую. Следующий шаг проекта уже учитывает уроки предыдущего.
Проекты такого типа имеют две важные цели – получить продукт и наладить процесс. В результате вложенных усилий следующий подобный проект будет уже проектом типа «рисование по номерам». Для этого мы постоянно корректируем свой курс. Основная задача проектов такого типа – научиться получать требуемый результат оптимальным образом.
По окончанию проекта мы знаем ответ на вопрос, можно ли использовать определенную технологию для получения требуемого результата, и если можно, исключаем неопределенность – составляем инструкцию, которая приведет проект к успеху, сделав его предсказуемым и управляемым.
Основная идея всех гибких подходов – пусть маленькие шаги, но в нужном направлении.
Будет ли Оскар?
Самый интересный тип проектов – «Блокбастер». Самая главная интрига в такого рода проектах – насколько результат порадует нашего заказчика.
Это проекты, в которых мы знаем, что делать, но не знаем, как обеспечить успех проекта, который зависит от неформального критерия, только предполагаем. До конца неизвестно, насколько будет востребован результат.
Основная ошибка в таких проектах – не вовлекать заказчика в ход проекта.
Успех такого проекта напрямую зависит от того, насколько команде проекта удастся на ранних стадиях убедить заказчиков, стейкхолдеров и всех заинтересованных в том, насколько это важный и полезный проект.
К этому типу относятся не только творческие проекты – это и проекты внедрения IT -систем. Например, можно внедрить CRM -систему, а окажется, что отдел продаж не хочет, не может и не будет работать в этой системе.
Если предыдущий тип проекта был нацелен больше на налаживание процесса, то данный тип нацелен на получение качественного результата и пользы для того, для кого это предназначается.
Эффективнее всего для таких проектов использовать методологию SCRUM – небольшие спринты, в результате которых после первых же итераций можно получить работоспособный продукт , который с каждой итерацией будет улучшаться и обрастать деталями.
В проекте типа «блокбастер» невозможно получить наперед детальное техническое задание, и даже при его наличии мало что изменится – его подпишут, не читая или не вникая. При управлении проектами такого типа нужно учитывать высокий риск получить никому не нужный продукт.
Главное в проектах такого типа – максимально плотно общаться с заказчиком, вместе с ним выдвигать и проверять гипотезы , учитывая пожелания заказчика в каждой следующей итерации.
Все проекты разные, под каждый тип нужны свои инструменты и свой подход. Но есть и общие принципы , равно важные для любого типа проектов. Для осознанного подхода к управлению проектами и успешной реализации любого проекта – обучайте сотрудников проектному мышлению и, конечно, читайте наш блог. Мы готовим для вас еще много интересного! Чтобы быть в курсе – подпишитесь на рассылку.
Благодарим Георгия за подготовку этого материала.
В вашей компании все еще боятся слова «проект»? Закажите обучение в ManGO! Games и будьте с проектами на «ты»!
