Субъект и Объект управления
Переход на процессное управление влечёт за собой изменения субъекта и объекта управления. Разберёмся что значат эти понятия.
Цель управления — Задача, которую решают Субъект и Объект управления. Определяет что надо делать, формулирует требования к качеству.
Субъект управления — Определяет как надо решать поставленную задачу при помощь объекта управления.
Объект управления — Решает поставленную задачу методами, которые определил субъект и даёт обратную связь по прогрессу.
Результат — Результат деятельности Субъекта и Объекта управления. Сравнивается с исходными требованиями и при необходимости отправляется на доработку.
Рассмотрим примеры таких связок:
Для функционального управления характерна командно-административная система (КАС). Субъектом управления всегда будет начальник или руководитель подразделения, что скорее всего будет закреплено в «вертикали власти». Объектом управления будет человек, подчинённый руководителю по штатной структуре. Управление происходит с помощью команд, задач и распоряжений. Всё просто и привычно, как в большинстве компаний.
При переходе с КАС на процессное управление в первую очередь меняется взгляд на связку «Субъект—Объект». Вертикальные связи «начальник—подчинённый» сохраняются. Однако вместе с ними формируются новые горизонтальные связи между исполнителями процессов. В результате вертикальные команды должны сократиться на порядок, а горизонтальные наоборот, появится.
Объектом управления теперь становится процесс, а не сотрудник. Сотрудник становится субъектом, которому руководитель доверяет управление определёнными бизнес-процессами.
Появляется связка «Менеджер бизнес-процесс—Процесс», где МБП — рядовой сотрудник, а не руководитель. Исполнитель, который ранее сам был «объектом», становится «субъектом» и начинает управлять процессами как объектами. Часть управленческой функции снимается с штатных руководителей и передаётся подчинённым.
Примеры:
Варианты решения задачи
Системная организация работы сотрудников компании и каждого подразделения — основной способ уменьшения количества оперативных задач, которые нужно решать руководителю.
Считаем что работа сотрудников организованна когда:
- Выделены типовые задачи, которые сотрудники этого подразделения решают чаще всего.
- Для каждой типовой задачи принято типовое решение.
- Сотрудники пользуются типовыми решениями при решении задач.
Отсутствие базы типовых решений приводит к тому, что у сотрудников при решении типовых задач появляется выбор, который может привести к негативным последствиям. В качестве примера возьмём обращение клиента в нашу сервисную службу.
У сотрудника сервисной службы есть несколько вариантов:
- Взять ответственность за решение проблемы на себя.
- «Замылить» проблему и сделать вид что её нет.
- Свалить проблему на коллег.
Руководитель ожидает что сотрудник всегда будет выбирать вариант номер один, однако нет никакой гарантии что сотрудник будет рассуждать также.
Чтобы избежать подобных ситуаций необходимо сделать определить одно типовое решение для каждой типовой задачи.
Гауссово распределение типовых задач
Выделить типовые процессы в компании, управляемой интуитивно, непросто. Кажется что «в нашей компании всё очень индивидуально» и «у нас всем проблемы—не типовые». Уверен что смогу доказать вам обратное. Математически.
Нормальное распределение Гаусса — модель теории вероятностей, согласно которой крайние значения признака встречаются редко, а близкие к средней величине — часто.
Проще всего понять распределение Гаусса можно на примере роста человека.
Из графика видно что люди с ростом от 169 до 181 встречаются чаще чем люди с ростом от 157 до 169 и от 181 до 193.
Это распределение распределение справедливо и для задач внутри компании. 70% возникающих вопросов повторяются больше одного раза, а значит являются кандидатами на звание типовых. 15% вопросов на левой части графика — интуитивно понятные и слишком редки. Правые 15% относятся к вопросам, решение которых предполагает участие руководителя.
Не нужно пытаться описать все 100%. Перед вами не стоит задачи погрузиться в писанину и завалить все шкафы ненужной макулатурой. Практика показывает что оптимизации 70% наиболее часто встречающихся проблем достаточно.
Оценка зрелости компании в области процессного управления
Перед тем как приступить к освоению методов процессного управления, необходимо оценить уровень зрелости компании.
В качестве ориентира используем интегрированную модель технологической зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI).
Уровень 1. Процессное управление не используется. Зачастую компании держаться на «звёздах». Сотрудники прилагают героические усилия чтобы выполнить задачу и отчитаться перед руководством.
Уровень 2. Первые идеи описания процессов, попытки определить какие процессы ключевые или наиболее часто встречающиеся. Руководители не представляют компанию целиком как совокупность взаимодействующих процессов, а фокусируются на одном процессе.
Уровень 3. Большая часть процессов идентифицирована. Существуют модели ключевых бизнес-процессов. У руководства есть понимание как ими управлять. Разработана архитектура процессов. В случае возникновения проблем выявляются процессы, которые их вызывают. Затем анализируются и устраняются причины проблем.
Уровень 4. Менеджеры проводят мониторинг и анализируют процессы с использованием системы показателей, принимают решения по оптимизации процессов.
Уровень 5. Процессы не только находятся под управлением, но и постоянно совершенствуются.
Большинство компаний находятся на первом или втором уровне, некоторые приближаются к третьему. Организаций, работающих на четвёртом и пятом уровне, очень мало.
