Анализ подбора и отбора персонала в организации

Успех в бизнесе зависит не только от качества продукта или узнаваемости бренда. Ключевую роль в его достижении играют люди — талантливые маркетологи, топ-менеджеры, инженеры, технологи и другие специалисты, которые принимают непосредственное участие во всех бизнес-процессах компании. Главное — этих людей найти. А для этого рекомендуется разработать систему найма, а затем регулярно проводить анализ подбора и отбора персонала в организации . Последний позволяет убедиться, что система работает и помогает привлекать нужные кадры на ту или иную вакансию.

Теоретические подходы к подбору и отбору персонала

Прежде всего следует отметить, что процедуры подбора и отбора не идентичны.

• Под подбором персонала понимают процесс поиска сотрудников с определёнными умениями, навыками, опытом, стажем, которые позволили бы им занимать конкретную должность. При этом может создаваться резерв кандидатов.
• Процесс отбора заключается в изучении профессиональных и психологических качеств подобранных сотрудников. Задача — отобрать наиболее подходящего на ту или иную вакансию.

Чтобы система подбора и отбора была действенной, необходимо чётко представлять себе качества специалиста, которого ищет компания. Чем детальнее будут перечислены критерии, которым он должен соответствовать, тем проще его будет найти. Разумеется, если требования не окажутся завышенными, например, когда ищут молодого специалиста 23–26 лет с опытом работы от 10 лет.

Разрабатывать эти критерии следует на основании должностных инструкций, причём хорошо, если дополнительно требования к кандидату перепроверит линейный руководитель, чтобы убедиться в их объективности и максимальной полноте.

Методы подбора и отбора

Все методы подбора персонала делятся на активные и пассивные.

• Активные. Их используют, если спрос на рынке труда превышает предложение. В этом случае в поисках специалистов могут обращаться в профильные учебные заведения, чтобы привлечь лучших студентов последних курсов, либо на биржи труда, в кадровые агентства. Другой вариант — самостоятельное изучение предложений специалистов, которые оставили свои резюме в печатных изданиях или на профильных сайтах. Реже компания может опрашивать своих сотрудников и выяснять, есть ли у них знакомые, коллеги, которые являются потенциальными кандидатами на должность.
• Пассивные. К ним прибегают, если предложения на рынке превышают спрос. Сюда относятся: размещение вакансий в СМИ на сайтах по трудоустройству, рекламных объявлений на телевидении и радио.

Для подбора и оценки персонала в организации могут использоваться такие методы, как интервью, психологические и социометрические тесты, бизнес-кейсы. В последнем случае моделируется какая-то проблема, и кандидату предлагают её решить и т. д.

Этапы процесса

Процесс подбора и отбора включает в себя 6 шагов.

1. Определение потребностей в новых сотрудниках. Проще всего это сделать компаниям, у которых внедрена организующая схема. Она иллюстрирует функции, которые выполняются в организации, а также показывает сотрудников, ответственных за них. Соответственно, если что-то не выполняется, сразу видно, какую позицию нужно закрыть.
2. Разработка требований к кандидатам на вакантную должность. Чаще всего они касаются образования, навыков (владение определённой программой, например), опыта в определённой сфере, стажа на конкретной должности, реже — психологических качеств (способности работать в команде, темперамента и т. д.).
3. Поиск кандидатов через внутренние и внешние источники. Например, через службы занятости, кадровые агентства, рекламные объявления в СМИ, а также посредством ротаций или привлечения кандидатов по рекомендациям сотрудников, уже работающих в компаниях.
4. Сбор информации о кандидатах. Для этого изучается их резюме, проводится анкетирование, интервьюирование, проверяются их рекомендации и т. д.
5. Отбор кандидатов и их оценивание на соответствие должности, на которую они претендуют. Этот процесс, в свою очередь, может подразделяться на несколько этапов, а именно: анализ анкетных данных, собеседование, интервьюирование, тестирование, ассесмент-центр (метод, в рамках которого кандидатам предлагают принять участие в деловых играх, а затем наблюдают за ними и оценивают их профессиональные, личностные качества).
6. Принятие решения относительно выбора того или иного кандидата.

По итогам процедуры выбранного специалиста трудоустраивают, вводят в должность.

Оценка потребности в персонале

Потребность в персонале продумывается в рамках общего процесса планирования. При этом на неё будут влиять как внутренние, так и внешние факторы.

1. Внутренние

Они определяются целями, миссией, стратегией организации. Прежде всего, ориентирована ли она на стабильную долгосрочную работу в определённой сфере или намерена изменить свои планы, ассортимент, продукцию в скором времени. От этого зависит количество сотрудников, в которых она нуждается, а также их квалификация.

Кроме того, на потребность в персонале будут влиять и другие внутриорганизационные моменты, а именно: продолжительность рабочего дня, особенности организации труда, уровень оснащённости рабочего места и пр.

1. Внешние

Эти факторы влияют на состояние рынка труда. Речь идёт о:

• Макроэкономических показателях. Прежде всего, это темпы экономического роста, уровень благосостояния граждан, уровень безработицы, инфляции. В общем, от экономической ситуации зависит и спрос на труд, и даже уровень заработной платы. Так, если в кризис предприятия закрываются, и количество предложений от соискателей возрастает, то в период расцвета бизнес переживает бум, и растёт спрос на персонал.
• Развитии техники и технологий. Так, с одной стороны, людей рабочих специальностей может заменить робототехника, с другой — автоматизация бизнес-процессов может также снизить потребности в кадрах.
• Политические изменения. Изменения в законодательных актах, особенно, те, что касаются режима налогообложения, могут как увеличивать деловую активность, так и снижать её.
• Конкуренция и спрос на рынке. Если конкуренция растёт, обычно уменьшают численность кадров, а если спрос — увеличивают.

Количественная и качественная оценка потребности в персонале

Оценивать потребности можно как с точки зрения количества, так и с точки зрения качества. В первом случае для этого необходимо ответить на вопрос: «Сколько людей необходимо?», во втором — «Кого именно мы ищем?»

Следовательно, на количественную оценку будет влиять:

• оргструктура компании (количество отделений, распределение функций и т. д.);
• технологичность производства;
• стратегия;
• планы (например, производство будет налаживаться постепенно, поэтапно, и первое время нужны только специалисты на определённые станки, либо сразу).

Качественная оценка сложнее, поскольку здесь важно учесть и образование, и ценности, и профессиональные навыки и умения, которые должны иметь кандидаты, особенно если это касается поиска топ-менеджеров, управляющих, директоров, руководителей.

Оценка деятельности в рамках анализа подбора и отбора персонала в организации

Чтобы подобрать лучших специалистов на ту или иную должность, также тщательно анализируют профессиональную деятельность. Цель — оптимизировать работу организации, то есть доработать организационную структуру, если необходимо, должностные инструкции, методы оценки труда, особенности его нормирования. Также такой анализ позволяет продумать процедуру подбора и оценки персонала в организации , в частности обозначить критерии выбора кандидатов.

Для выполнения оценки и анализа могут использоваться следующие методы:

• изучение документов (прежде всего, речь идёт о должностных инструкциях);
• наблюдение;
• интервьюирование (интервью помогают понять особенности работы сотрудников);
• экспертные опросы (с их помощью выявляют личностные и профессиональные качества сотрудников);
• профессиографические исследования (они напоминают тестирования и, с одной стороны, помогают получить полную информацию касаемо интересующей профессиональной деятельности, с другой — позволяют повысить эффективность труда за счёт более детального анализа специалистом собственной работы).

По результатам анализа составляются описательные характеристики по вакансиям. Прежде всего, это название должности, условия работы (уровень вознаграждения , возможности саморазвития, перспективы для роста), требования к кандидату (образование, опыт, умения, навыки), задачи, которые он будет выполнять и т. д.

Привлечение кандидатов

Искать потенциальных сотрудников можно двумя способами.

1. Через внутренние источники

В этом случае на должность выбирают кого-то из сотрудников компании. Это удобно и для компании (она меньше средств и времени тратит на привлечение кандидата, быстрее вводит его в должность), и для команды. Люди видят возможности для роста, и от этого укрепляется их вера в свои силы и в свою компанию. В таких условиях растёт производительность труда, мотивация.

В рамках привлечения сотрудников через внутренние источники могут осуществляться:

• Внутренний конкурс, в рамках которого специалиста ищут в подразделениях компании. В данном случае рассылают объявление о вакансии сотрудникам и просят их порекомендовать кого-то из друзей, знакомых либо и вовсе попробовать свои силы, особенно если речь идёт о замещении должности руководителя.
• Совмещение. Если появилась срочная работа, её могут делегировать одному из сотрудников. Разумеется, если объём задач небольшой.
• Ротация. Это перевод сотрудника на другую должность или в другое подразделение, реже подразумевается полная смена деятельности или локации. В любом случае речь может идти как о повышении или расширении должностных обязанностей, так и о понижении, когда объём работ уменьшают. К методу чаще всего прибегают быстрорастущие компании, которым проще обучить собственного сотрудника, чем искать нового, тем более что и самому специалисту ротация приносит пользу (карьерный рост, наработку опыта).

К слову, подбор персонала из бывших сотрудников организации, как и из специалистов из кадрового резерва, также будет считаться привлечением через внутренние источники.

2. Через внешние источники

В этом случае сотрудников ищут:

• В учебных заведениях. Многие организации заинтересованы в трудоустройстве выпускников. Пусть у них нет опыта, зато могут быть отличные личностные качества (умение планировать, систематизировать информацию), а также развитые гибкие навыки (стрессоустойчивость, коммуникативность, самоорганизация и пр.).
• В государственных службах занятости. Правда, отбирать кандидатов придётся лишь из зарегистрированных там специалистов, однако этот метод привлечения достаточно недорогой, а иногда ещё и эффективный.
• В агентствах по найму. Преимущество такого варианта в том, что такая организация не только подберёт подходящих специалистов, но также при необходимости протестирует их, проведёт с ними собеседования. Подобные услуги стоят немало — до 30–50% зарплаты нанятого специалиста за год, однако способ может быть эффективен при поиске кандидатов на руководящие должности, в том числе методом headhunting. В последнем случае обычно ищется конкретный человек, которого при необходимости даже переманивают из другой организации.

Кроме того, сотрудников могут искать среди клиентов и поставщиков компании, а также их знакомых, объявляя всюду о вакансии. Ещё один вариант — самостоятельный поиск по резюме на сайтах по трудоустройству либо по откликам кандидатов, которые сами обращаются в компанию. Для привлечения таких людей предприятиям полезно регулярно участвовать в ярмарках вакансий, устраивать практики, стажировки, профессиональные конкурсы и пр.

Подбор, отбор и оценка кандидатов

Процесс отбора, подбора и оценки персонала в организациях достаточно длительный, однако если ответственно к нему подойти, можно привлечь действительно достойных кандидатов, которые приведут бизнес к успеху.

В то же время, чтобы упростить задачу, следует разработать и внедрить эффективные инструменты по поиску нужных специалистов. Это могут быть заранее подготовленные списки вопросов для анкет, интервью, тестов, правила составления вакансий, готовые формы оценки уровня компетенций и личностных качеств и пр.

Таким образом, важно заранее создать систему подбора и отбора персонала в организации , а затем регулярно её анализировать , чтобы выявлять ошибки и дорабатывать несовершенства.

Интеграция новых сотрудников в организацию

К сожалению, есть статистика, согласно которой большинство принятых сотрудников уходят из организации в первые 3 месяца работы. Так бывает либо из-за того, что их ожидания не совпадают с реальностью, либо же из-за того, что им сложно влиться в новую команду. Но всё это поправимо. Главное, придерживаться следующих важных моментов.

• При найме сотруднику предоставлять полную информацию касательно организации его работы. Проще всего это делать с помощью должностных папок, где будут храниться инструкции, обязанности, все необходимые документы по каждой должности (например, для продавца документом будет политика формирования скидок в компании), тем более что это ещё и ускоряет процесс введения в должность и помогает в работе другим сотрудникам (они меньше отвлекаются на помощь новичку).
• По возможности упрощать интеграцию. Часто эта задача возлагается на непосредственного руководителя. Однако практика показывает, что лучше делегировать её отдельному отделению — отделению «Построения», если в организации внедрена оргсхема. Отделение занимается наймом, введением в должность, адаптацией новых сотрудников, кадровым делопроизводством и пр. Его специалисты постоянно совершенствуют процессы подбора и интеграции сотрудников в команду, тем самым помогая компании быстрее расти и развиваться.

Рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала

Советы по улучшению системы подбора и отбора персонала в организации даются индивидуально после анализа и выявления её слабых мест. Так, если возникают сложности с поиском нужных специалистов, рекомендуется расширить список источников их привлечения: использовать не только традиционные внутренние и внешние, но также разрабатывать свои, нестандартные (например, делать объявления на рекламных щитах или искать персонал на мероприятиях и пр.). Если не получается отбирать квалифицированных кадров, совершенствуют методы отбора (дорабатывают прежние, внедряют новые, которые позволят лучше оценивать профессиональные и личностные качества кандидатов).

Однако стоит отметить, что подобная работа над улучшением системы подбора и отбора персонала должна вестись регулярно. Тогда ошибки, если и будут возникать, будут быстро выявляться и устраняться.

Также рекомендуется внедрить оргсхему, если она ещё не внедрена. Она позволит переложить все задачи по работе с персоналом на плечи сотрудников конкретного отделения.

Выводы

Поиск и отбор персонала — важный процесс для организации любой величины, ведь он позволяет найти людей, которые ежедневно будут трудиться на благо компании. Поэтому подходить к нему надо ответственно, предварительно разрабатывая и используя систему по работе с кандидатами, а затем регулярно её совершенствуя. Только таким образом удастся собрать действительно сильную и эффективную команду, чтобы вместе с ней прийти к успеху.

Подпишитесь на канал, чтобы не упустить полезную информацию в наших статьях!