Почти каждый (а может и каждый) человек слышал о разных методиках расстановки приоритетов (в том числе о матрице Эйзенхауэра). И знает, что задачи бывают важные и срочные. И в теории знает, что это РАЗНЫЕ критерии.
На практике же я встречаюсь с тем, что часто используется только критерий времени (пока жареный петух не клюнет...), ну или, точнее, важность и срочность сливаются в единый критерий.
Это можно понять по репликам типа:
- Это ПОКА НЕ ВАЖНО.
- Это СРОЧНАЯ задача, ОТ НЕЁ ЗАВИСИТ выполнение плана.
Такое смешение в корне неверно!
Потому что срочность и важность - действительно совсем разные критерии, и оцениваются тоже по-разному.
Про срочность
СРОЧНОСТЬ задачи оценивается по шкале времени.
Чем меньше времени остаётся до конечного срока выполнения задачи (не промежуточного, а именно финального, то есть дедлайна), тем более срочной становится задача.
И, с математической точки зрения, максимально срочной задача становится, когда до дедлайна остаётся ровно столько времени, сколько займёт выполнение задачи без пауз и отвлечений (занимает выполнение два часа - за два часа до финальной точки контроля она переходит в разряд срочных).
Либо же срочную задачу надо начать выполнять прямо в момент появления (тушить пожар), то есть она ниоткуда никуда не переходила, а сразу появилась как авральная.
В любом случае срочную задачу нужно выполнять, отложив все другие дела.
Про важность
ВАЖНОСТЬ задачи оценивается по тому, как она влияет на достижение стратегической (приоритетной) цели, и НЕ МЕНЯЕТСЯ СО ВРЕМЕНЕМ! (Если заниматься здоровьем важно, то важно оно и в 7 лет, и в 27, и в 77)
Если задача двигает вас к достижению цели - она важная, если не двигает - неважная.
Важность меняется со сменой целей: например, когда приоритетная цель - заработать, важными будут все задачи, связанные с деньгами, а когда приоритетная цель - нарастить компетентность, важными будут все новые проекты и задачи, связанные с ростом компетентности, даже если они не приносят (или даже забирают) деньги.
Рассмотрим критерии важности и срочности в рамках функционала руководителя.
Пусть примером послужит всеми любимая нематериальная мотивация (как разработка системы или как локальное личное воздействие).
! Важная ли это задача?
Если у руководителя в целях есть организация работы подчинённых таким образом, чтобы они не только могли выполнять задачи, но и хотели делать их хорошо, - однозначно. Если руководитель планирует снижать текучесть и удерживать персонал, - точно. Да и вообще, как назубок отвечает любой руководитель, мотивация - одна из основных (важнейших!) управленческих функций.
! Срочная ли это задача?
Пока сотрудники более (или менее, но привычно) выполняют поставленные задачи и не особо возмущаются - не слишком (ну то есть вообще не срочная))).
А так как срочности нет, многие руководители откладывают её изо дня в день: "План надо доделать, изменения в ПО внедрить, новичка проконтролировать… А грамоты я завтра раздам". Или "вот закончим проект, и тогда сяду за разработку системы нематериальной мотивации". Или "надо бы с Петровым поговорить по душам, что это он такой смурной последнее время, да некогда - то он на встречах, то я занят".
А потом… тот самый Петров (ключевой сотрудник, кстати) "внезапно" пишет заявление об увольнении. Или случается групповой саботаж в коллективе. Или ещё что-нибудь не менее приятное.
И вот в этот момент задача работы с мотивацией и лояльностью сотрудников становится не просто срочной, а сверхсрочной!
Хотя её важность не уменьшилась и не выросла (она ведь ВСЕГДА была ВАЖНОЙ).
Что делать?
Ответ прост, хотя и трудновыполним: нужно перестать откладывать важные, но не срочные дела (для этого, естественно, нужно сначала составить список таковых) до того момента, пока они станут срочными, и выполнять их в плановом режиме, распределяя по текущему рабочему времени:
- Оптимизировать систему мотивации регулярно, а не в тот момент, когда начинаются недовольства и увольнения.
- Проходить медосмотры по плану, а не когда "всё болит, ничего не помогает".
- Откладывать на образование детей с их детства, а не судорожно искать деньги, когда они окончат школу.
- И т.п.
(Ну а для начала определиться со стратегическими целями, и распределить задачи по важности относительно этих целей).
Что же делать с задачами, которые уже стали срочными?!
Те из срочных задач, которые наименее рискованны, просто не делать (это страшно, но часто результативно). Например, не отвечать в ...дцатый раз прибежавшему сотруднику на один и тот же вопрос, который "прямщас" "горит". Или не брать трубку, если звонит человек, у которого всё срочно (а на деле болтовня). Или - да - потерять одного сотрудника, чтобы успеть спасти десяток.
Те из срочных задач, которые можно делегировать - делегировать. Даже если кем-то они будут сделаны несколько хуже, чем вами.
Те из срочных задач, которые можете выполнить только вы - конечно выполнять, вот только не в формате "лишь бы часок продержалось", а сразу настраиваясь на поиск системных решений, чтобы в дальнейшем задача решалась уже не как срочная/авральная, а как плановая.
А вы чётко представляете себе разницу между срочными и важными задачами? Вот из двух задач 1) заменить отказавший дворник на машине и 2) посетить стоматолога, - какая важная, а какая срочная?)))
[Вопрос само собой с подвохом))]
________________________
Ещё полезное про управление временем:
