4 подписчика

Как провести стратегическую сессию?

8 ноября 20228 ноя 2022

20 мин

Оглавление

Содержание
1. Что такое стратегическая сессия?
2. Цель и задачи стратегической сессии

Несколько лет назад к нам обратилась крупная компания с запросом на проведение стратегической сессии. «Но только, чтобы не получилось, как в последние два раза!» — настойчиво требовал руководитель. У них был крайне негативный опыт — собирали весь топ-менеджмент загородом и оба раза вынуждены были прерывать страт. сессию на половине пути. В итоге, в компании закрепилось устойчивое отторжение этого инструмента.

Мы детально разобрали ситуацию, выяснилось, что основными причинами провала были слабый модератор (внутренний), плохо продуманная архитектура сессии, неинтересная для топов аналитика.

Это достаточно популярные причины проблем на стратегических сессиях, но не единственные. Страт. сессия — это мощнейший инструмент развития бизнеса, но многое может пойти не так, как надо.

В этой статье мы разберем подробно, как подготовить и провести стратегическую сессию. Опираемся на наш опыт не 200+ стратегических сессий, полученный в 50+ разных секторах бизнеса.

Содержание

Что такое стратегическая сессия?
Цель и задачи стратегической сессии
Признаки того, что пора провести стратегическую сессию
Подготовка к стратегической сессии
План и этапы подготовки стратегической сессии
Участники стратегической сессии
Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?
Как выбрать ведущего стратегической сессии?
Когда и где проводить стратегическую сессию?
Шесть возможных ошибок при проведении стратсессии
Можно ли проводить стратсессию онлайн?
Как провести стратегическую сессию и получить результат
Итоги стратегической сессии
Что делать после стратегической сессии
Нужно ли пост-сопровождение после стратегической сессии?

1. Что такое стратегическая сессия?

Стратегическая сессия — это формат групповой работы с участием ключевых руководителей и специалистов компании, направленный на разработку среднесрочного (полгода-год) и/или долгосрочного (3-5 лет) плана развития организации.

Стратегическую сессию делают в начале очередного цикла стратегического планирования (у большинства зрелых компаний он составляет 1 год). Компании с бюджетированием проводят страт. сессию за 1-2 месяцев до финализации бюджетов. Но, по нашему опыту, большинство делает это в ноябре-декабре.

Стратегическая сессия особенно актуальна, если компании находится в условиях неопределенности: резко меняется рынок, условия ведения бизнеса (приход сильного конкурента, смена бизнес-моделей, …).

2. Цель и задачи стратегической сессии

Главная цель стратсессии — силами команды (при необходимости, с помощью внешних консультантов и экспертов) выработать общий курс развития компании.

Дополнительные цели: актуализировать понимание рынка и своей позиции на нем, «продать» команде необходимость проведения изменений, объединить команду вокруг новых целей, сделать сотрудников причастными к принятым стратегическим решениям.

Самые популярные задачи стратегической сессии:

Выработать Видение (будущее состоянии компании на 3-5-10 лет вперед)
Сгенерировать максимально широкий набор проектов развития
Проработать барьеры и факторы успеха на своем рынке, найти новые возможности
Выработать единый курс (особенно важно, когда у ТОП-менеджеров разные взгляды на дальнейшее развитие компании)
Оценить, приоритезировать и выбрать стратегические проекты
Разработать ряд решений: смена бизнес-модели, Миссия и корпоративные ценности, смена позиционирования и УТП, решение о выходе на новые рынки, инвестиции в новые активы, план трансформации орг структуры, …
Использовать групповой разум команды

Запросы на стратегическую сессию от наших клиентов выглядят так:

Сформировать стратегию роста на текущем рынке.
Разработать новые продукты для наших клиентов.
Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса
Обеспечить единое отношение к целям и стратегии среди всех членов команды.
Выйти на новые рынки сбыта.
Разработать [укрупненный] план развития на 3 года

3. Признаки того, что пора провести стратегическую сессию

Компания находится в условиях неопределенности, резко меняется рынок, условия ведения бизнеса, конкурентное поле, …
Обновление и рост команды. Появились новые сотрудники и необходимо выработать с ними единый план действий.
Необходимость синхронизировать видение дальнейшего развития компании. Каждый отдел занимается выполнением своих задач, но при все должны стремиться к выполнению общих целей.
Компания выполнила прошлый стратегический план, входит в новый стратегический цикл

4. Подготовка к стратегической сессии?

Перед сессией надо заранее подготовить аналитические данные. Команда не должна терять время на сессии ни на поиск данных, ни на их проверку. Аналитика — это мощнейший источник новых идей, ресурс для появления энергии, мотивации на изменения.

Информационный дефицит снижает энергию команды, подмывает уверенность в правильности выработанных решений.

Последовательность действий, по нашему опыту, должна быть такой:

1. Прежде всего подготовить карту “умной аналитики”. Это такой набор разнообразных аналитических методик, который:
— Полностью закрывает проблемное поле, подсвечивает ответы на главные стратегические вопросы, стоящие перед компанией.
— Свеж, непривычен для менеджеров. Дает новый взгляд на привычную ситуацию.

2. Затем собираем аналитику. Это может делать команда, если внутри достаточно ресурса и компетенции. Часть данных, требующих узкой экспертизы, могут собирать внешние аналитики, консультанты.

Оптимальная конфигурация: консультанты проводят обучение (например, по технике проведения интервью с Клиентом), а сбор данных (проведение интервью) равномерно распределяется среди сотрудников, входящих в рабочую группу по подготовке к страт сессии.

3. Важный этап — верификация данных. Нет ничего хуже, чем споры в достоверности данных. Они уведут участников далеко от цели страт. сессии.Мы не рекомендуем полностью отдавать сбор данных на сторону — внутри команды на страт. сессии обязательно должны быть те, кто участвовал в сборе данных. При возникновении соменений и вопросов они подтвердят достоверность данных, объяснят, из каких источников взята информация.
Поэтому чем больше данных будет собрано силами команды Клиента, тем лучше.

4. Вся аналитика, подготовленная к стратегической сессии должна быть хорошо визуализирована. Информацию менеджеры должны считывать моментально. Долгое ковыряние в цифрах убивает творческую энергию. Да и то, что 15-20 ключевых людей компании оторваны от работы — делает это время очень дорогим.

5. Когда все данные готовы, мы делаем архитектуру стратегической сессии. Последовательность работы с аналитикой должна учитывать естественные циклы восприятия людей. В начале лучше запланировать работу с творческим заданиями, и soft-информацией. Когда команда раскачалась, можно подбросить цифры и тренды, для глубокого анализа. Перед обедом и конце рабочего дня, когда участники устали, хорошо сработают групповые упражнения, острая дискуссия повышает уровень вовлеченности и энергии.

Можно ли провести стратегическую сессию без аналитики?

Да, можно, но есть высокий риск получить минимальное разнообразие идей. По сути, участники будут работать только с тем, что уже есть в их головах. Такие сессии могут быть продуктивны для клиенто-контактирующих сотрудников (продавцов, сервиса, передней линии). У них уже есть достаточный объем опыта, можно выгружать и переваривать его прямо во время сессии. Для топ-менеджеров, которые часто отрываются от рынка, от Клиента — проведение сессии без аналитики — достаточно опасно. Скорее все мы получим те же решения, которые уже доминировали в организации до мероприятия.

Какой минимальный набор аналитики необходим?

Наш опыт показывает, что стоит подготовить, как минмум, два блока данных:

Требования собственника — это техническое задание акционеров на стратсессию, где они задают
— цели (требуемый темр роста, целевая рентабельность, ..) и
— набор изменений, не требующих дискуссии.
Здесь важно найти разумный баланс, чтобы не зажать команду в слишком тесные рамки, оставить свободу — без нее новых идей не придумать.
Стратегические вопросы, стоящие перед компанией. Это такие верхнеуровневые вопросы, на которые у нас сейчас нет хороших ответов.

Как может быть сформулирован стратегический вопрос?
В десяти последних страт сессиях мы видим такой список самых популярных страт. вопросов.

Как нам поднять доходность, маржинальность бизнеса?
Есть ли у нас конкурентная стратегия, отстройка, УТП?
Как нам удержать существующих клиентов? Как строить отношения? Как поднять LTV?
Как должна выглядеть наша цифровая стратегия в интернет?
Где мы хотим быть через 3-5 лет? Какую компанию мы строим?

Мы проанализировали карты аналитик, которые мы использовали при подготовке последних 10 страт. сессий 2021-2022 года. Вот ТОП 5 самых популярных аналитик, которые повторялись из одной страт сессию в другую:

Требования собственников
Бенчмаркинг игроков в отрасли
Отраслевые тренды
Интервью с клиентами
SWOT-анализ

Запросите у нас шаблоны этих аналитик, если нужна помощь.

5. План и этапы подготовки стратегической сессии

Безусловно, структуру каждой стратегическую сессию надо планировать индивидуально, исходя из задач, состава участников, ресурса времени, … Здесь приведена типовая структура, которая подойдет для большинства случаев.

Сформулировать цели на стратсессию: зачем мы собрались.
Задать правила и формат формат стратегической сессии: объяснить что такое мозговой штурм, как будем строиться работа, как будут выбираться идеи.
Создать условия для активизации креативного мышления. Можно использовать различные инструменты: Lego, ассоциативные карты, кубики историй, рассказать истории про компанию, …
Провести мозговой штурм с командой, его цель — генерация длинного списка идей. На этом этапе важно не допускать критики и фиксировать все безумные идеи, которые родились по ходу обсуждения
Провести оценку идей (через дискуссию, голосование или другие способы приоритезирования) выбрать лучшие идеи — стратегические альтернативы, которые возьмем в работу.
Выбрать командой набор ключевых стратегических проектов — мы называем это стратегическое ядро. Это 5-7 самых крупных инициатив, которые должны кардинальтно поменять позицию компании на рынке, состояние организации, отразится на результатах бизнеса.
В зависимости от задач на стратегическую сессию, могут появится дополнительные блоки — разработать Видение, сделать декомпозицию корпоративной стратегии и укрупненные планы отдельных подразделений.
Сделать с командой групповую рефлексию. Надо подвести итоги, обменяться опытом и зафиксировать, к чему мы пришли и какие вопросы остались открытыми.

Больше полезного в нашем Telegram-канале

6. Участники стратегической сессии

Нужен ли собственник на стратсессии? Мы считаем, что собственник нужен всегда, если он активно участвует в жизни компании. Но совсем не обязательно его присутствие в мини-группах во время мозгового штурма. Это хорошо тогда, когда он не доминирует, умеет слушать и давать людям высказаться.

Если для собственника иля руководителя характерен авторитарный стиль, ему тогда лучше быть со-модератором. Необходимо минимизировать влияние на результаты мозгового штурма.

В большинстве случаев стратегическую сессиию надо проводить с участием ключевых сотрудников — тех 20% людей, которые по правилу Парето отвечают за 80% результатов в компании. Оптимальное количество — от 7 до 20 человек. В нашем опыте были и страт.сессии на 30+ участников, но это делает управление сессией достаточно сложным, и в большинстве случаев такая конфигурация не нужна.

Есть несколько типажей, о которых надо сказать отдельно:

Спорщики. Часто возникает желание убрать людей критически настроенных, но это опасно — среди них много неравнодушных людей, лояльных к компании, желающих что-то поменять. Мы недополучим разнообразия мнений, уйдем от острых дискуссий.
Топы, не связанные с коммерцией (бухгалтерия, логистика, производство, ОТК, ..). Их включение полезно — вся команда будет в теме, причастна к результатам страт.сессии. Кроме того, часто это политический вопрос — исключение кого-то из списка участников может повлечь гораздо больше вреда, чем его пассивное присутствие на сессии.
Средний менеджмент. Есть мнение, что стратсессию можно провести силами 3-4 ключевых руководителей. В большинстве случаев это ухудшит последующую реализацию. Средний менеджмент, оторванный от процесса создания стратегии, не станет проводником ее идей. Помешает сонастройке всей организации к выработанным на стратегической сессии решениям.
Исполнители. Брать отдельных специалистов стоит в двух случаях: 1) нам не хватает мнений «с земли», топы витают в облаках. 2) нам нужны на сессии экспертные мнения специалистов 3) среди спецов есть ярко выраженные неформальные лидеры, которые в будущем станут проводником решений в организацию.

7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?

Модератор может быть внутренним — одним из топов. Но делать так стоит только если вы сильно ограничены в бюджете. Как правило, это снижает эффективность сессии.

Если модератор не топ-менеджер, ему не хватит авторитета. А если он топ, ему полезнее принять участие в мозговых штурмах, генерировать и отбирать идеи вместе с командой. Кроме того, модерато может активно влиять на выработанные решения. Поэтому мы рекомендуем вам брать внешнего неангажированного модератора (фасилитатора).

Модератор стратегической сессии должен быть профессионалом. Эта работа требует большого объема накопленного опыта, многочисленных прохождений через процесс фасилитации команды. Стратегическая сессия похожа на воздушный бой — очень мало времени, и очень дорого каждое неверное время. Конфликт между топами может за 10 минут выйти на недопустимый уровень эмоциональности.

Задачи модератора:

Разработать наиболее эффективный сценарий (архитектуру) страт. сессии, исходя из поставленных на нее целей.
Разъяснять задания, снимать вопросы, непонимание, сопротивление.
Управлять дискуссией и энергией команды на стратсессии. Работать с групповой динамикой, вовлеченностью, …
Бороться с усталостью участников, деструктивной критикой, пустыми разговорами, забалтыванием проблем.
Управлять конфликтами — не надо боятся острых дискуссий, они помогают найти корневые проблемы и их решения.
Фиксировать идеи (или организовать запись идей участниками). Стратегические альтернативы должны быть записаны “вкусно”, чтобы не потерялась суть, чтобы появилась мотивация команды на реализацию принятых решений.
Бать независимым арбитром, обеспечивать непредвзятость. Дать всем услышать здравые идеи, даже если они противоречят установкам собственников/руководителей.
Собрать команду внутренних модераторов, если участников достаточно много. Провести тренинг.

8. Как выбрать ведущего стратегической сессии?

Модератор — это специалист, который проводит управленческую команду через этапы стратегической сессии, решая поставленные перед сессией цели. Это своего рода проводник группы управленцев в темному лесу, его цель — вывести команду к свету, к выработке новых идей развития, к коллегиальному принятию важных решений.

Фасилитатор — это очень похожая роль, но с более мягкими формами работы. Фасилитатор дает команде гораздо больше свободы на выбор пути. Архитектура сессии (этапы их результаты) прописываются только рамочно. Чем профессиональнее ваша команда в стратегировании, тем больше в работе ведущего будет фасилитации, а не модерации.

При выборе ведущего для вашей страт. сессии рекомендуем посмотреть “под лупой” на следущее:

Модератору необходим опыт проведения стратегических сессий для компаний, схожих с вашей по размеру. Есть большая разница в управлении дискуссией топов малого бизнеса или большого банка.
Попросите показать кейсы похожих на ваш проектов. Это сильно снизит ваши риски. При этом, если ваша задачи на сессию достаточно уникальны, то просите подготовить план работы — он будет главным мерилом для оценки экспертности кандидата.
Модератору не помешает опыт тренерской работы, группового коучинга. Это необходимо для эффективной фасилитации командной работы, управления групповой динамикой, управления конфликтными ситуациями.
Желателен опыт работы на руководящих позициях в бизнесе. Ему надо говорить на одном языке с командой. На высоком уровне топы очень быстро раскусят чистого теоретика. А без авторитета у группы решать задачи модерации практически невозможно.
Попросите вашего кандидата подготовить примерный план страт. сессии (в т.ч. набор аналитик), исходя из задачи на сессию. Оцените насколько план жизнеспособен и может привести к решению ваших задач. Посмотрите на аргументацию.
Четко сформулируйте целевой результат: что вы получите по итогам стратсессии, как будут оформлены сгенерированные идеи, принятые решения.
Ваш модератор не должен вызывать у вас отторжения как человек. Посмотрите, насколько он фокусируется на решении именно вашей задачи, не увлекается ли он нарциссизмом, желанием самоутвердиться.

9. Когда и где проводить стратегическую сессию?

Мы рекомендуем придерживаться ряда правил — это позволит провести вашу стратегическую сессию эффективно:

Выехать загород. Нужно вытащить людей из операционки, оторвать от рабочих мест. Переговорка в офисе — плохой вариант, людям надо подняться над ситуацией, взглянуть по-новому на бизнес.
Выбрать удобные дни, когда люди минимально отвлекаться на рабочие вопросы. Возможно с захватом одного из выходных дней, но только если это не противоречит привычной культуре. Ничего нет хуже, если участников сессии не покидают мысли, что у них забрали законные выходные. Мотивация и энергия на поиск лучшей стратегии, как правило, важнее 1-2 рабочих дней. Да и делается только один раз в течение года.
Если предстоит много работы, то лучше организовать работу 2-3 дня подряд, чтобы не разрывать процесс. Команда может долго разогреваться, погружаться в тему.
Попросить участников одеться комфортно, в casual-стиле.
Исключить тяжелый алкоголь в течение рабочих дней, он мешает креативной работе. Можно организовать банкет сразу после завершения страт. сессии.
Ночевать или нет между 1 и 2 днем сессии — зависит прежде всего от бюджета. Если он позволяет, то лучше планировать ночевку участников на месте проведения сессии. Это обеспечит максимальный переключение мышления с рабочих и домашних проблем. А совместный завтрак в гостинице — отличное время для командообразования, настройки на работу, поднятия уровня энергии.

10. Шесть возможных ошибок при проведении стратсессии

Что может пойти не так? Все!) Вот перечень самых важных рисков, реакцию на которые вам необходимо продумать заранее.

При правильной подготовке и выборе модератора все эти сложности не должны стать серьезной помехой для проведения сессии.

11. Можно ли проводить стратсессию онлайн?

Оффлайн формат всегда предпочтительнее. Эффективность тесного общения и качество дискуссии в онлайне снижается, иногда в разы, особенно при плохой связи. Тежело технически организовать процесс так, чтобы каждый видел всех. Страдают soft-элементы коммуникации: эмпатия, чувство локтя, мимика, интонация — все это тяжелее считывать, не находясь рядом с человеком. В онлайне гораздо проще «выключиться», заняться посторонними делами. А нам нужно активная вовлеченность всех участников в работу на стратегической сессии.

При это онлайн-формат страт. сессии имеет право на жизнь, если ваша команда умеет эффективно работать удаленно, участникам трудно (слишком дорого) собраться из разных локаций вместе.

Поэтому, если есть возможность, то стратегическую сессию всегда надо проводить в оффлайн формате.

Кейс. В самый разгар эпидемии Сovid мы были вынуждены организовать страт. сессию для крупной дистрибьюторской компанией в онлайн формате. В Zoom собрались 27 участников, каждый из дома. Мы разделили их мини-группы. Очень четко прописали инструкции по работе групп. Осознанно выбрали модераторов в каждой группе, сделали им тренинг.

В каждой группе одним из участников была наша команда, с подключением на отдельном ноутбуке. Это позволило в онлайне контролировать дискуссию, оперативно подключаться при появлении затруднений. В итоге было сгенерировано 300+ идей, достигнуты поставленные перед сессией цели.

12. Как провести стратегическую сессию и получить результат?

Для достижения максимального результата стоит избегать следующего:

Задавать слишком жесткие цели/планы — чаще всего, они снижают творческую свободу, превращают страт. сессию в бюджетный процесс.
Ставить цели наобум, без предварительного финансового моделирования. Это снижает мотивацию команды, лишает дискуссию смысла.
Прямо на сессии назначать исполнителей по реализации выбранных идей. Не стоит превращать страт. сессию в производственное совещание. Разделить ответственность по задачам можно и после.
Определять жесткие сроки выполнения проектов. Исполнителям должны подумать, декомпозировать задачи, сверить с текущей нагрузкой. Взятые ими обязательства по срокам долны быть только добровольными!
Излишне углубляться в детали реализации — это снижает творческий настрой, не позволяет подняться над ситуацией, мыслить стратегически. Но, при этом, совсем без деталей нельзя — иначе идеи будут оторваны от жизни.
Но самый большой враг — оценка и критика. Надо исключить их на стадии мозгового штурма и дискуссий по генерации идей.

13. Итоги стратегической сессии

В конце стратегической сессии мы должны получить целевой результат, ради которого собрались. Чаще всего, по нашему опыту, Клиенты хотят получить по итогам сессии:

Длинный список идей развития (потом его оценивают, сортируют, выбирают важное).
Набор стратегических инициатив, проектов для реализации.
Стратегическое ядро — 3-7 главных приоритетов развития компании на ближайшие годы.
Видение (картинка будущего компании), разделяемое командой.
Стратегические планы отдельных подразделений.
Миссия, ценности, корпоративные принципы.
Идеи новых продуктов.
Набор антикризисных мер.

14. Что делать после стратегической сессии

Самое важное после окончания сессии — быстро перейти к реализации ее решений. Типичная ошибка — команда была очень вдохновлена на мероприятии, но с понедельника все снова погружаются в операционку, руководство не выделяет достаточно внимания и ресурсов для реализации стратегических проектов. Все эффекты сессии уходят в песок, в организации «страт. сессия» становится синонимом пустой болтовни, потери времени.

15. Нужна ли внешняя помощь после стратегической сессии?

Execution (исполнение) — это ключевой фактор успеха в реалиации любых стратегий. Плохую идею можно улучшить в рамках настойчивой реализации. А самую лучшую стратегию можно слить в бездействии и забалтывании.

Чтобы понять, нужна ли вам внешняя помощь в реализации, пройдитесь по этому чек-листу.

Вам скорее всего не нужны пост-сопровождение и помощь консультантов во внедрения стратегии, если:

У вас в компании высокая дисциплина и исполнительская культура, вы выполняете большую часть от намеченных планов.
В команде есть необходимые эксперты по реализации выбранных проектов.
Вы умеете управлять проектами развития, есть необходимый опыт
Есть хорошо подготовленный руководитель проектов.
Риски затянуть и заболтать проекты развития видятся несущественными.

Если по большому числу пунктов ваш ответ «нет», то лучше поискать консультанта или интерим-менеджера для помощи в реализации стратегии. С ним вы должны двигаеться быстрее, а скорость в проектах развития критически важна. Медленный темп расхолаживает, снижает мотивацию команды. И возникает риск того, что стратегия потеряет актуальность, рынок поменяется, конкуренты реализуют свои стратегии быстрее.