План-С. Стратегические сессии

В небольшой компании многое держится на личных договорённостях. Сотрудники знают собственника, понимают его требования и без дополнительных объяснений представляют, что здесь принято, а что недопустимо. Но бизнес растёт: появляются новые руководители, подразделения и филиалы. И выясняется, что у людей разные представления о том, как принимать решения. Для одного руководителя главное — скорость. Второй не готов поступиться качеством. Третий по-своему понимает ответственность и свободу сотрудников...

Многие компании сегодня делают маркетинг постоянно: запускают рекламу, ведут социальные сети, обновляют сайт, участвуют в выставках, работают с контентом и развивают продажи. Но при этом через несколько месяцев собственник задаёт один и тот же вопрос: почему активности много, а понятного роста нет? Проблема часто заключается не в количестве действий и не в отдельных каналах. Компания может хорошо работать с рекламой, но обращаться не к тем клиентам. Может иметь сильный продукт, но не уметь объяснить рынку, почему его стоит выбрать...

Стратегическая сессия кажется простым форматом: собрать собственника и ключевых руководителей, выйти из операционки, обсудить будущее компании и договориться о приоритетах. На практике всё часто оказывается сложнее. Продажи видят одну точку роста, маркетинг — другую, производство говорит об ограничениях, финансы считают риски, HR смотрит на возможности команды. Самые активные руководители занимают большую часть обсуждения, кто-то предпочитает промолчать, а собственник уже имеет собственное представление о том, куда должна двигаться компания...

В большинстве компаний проблема не в недостатке идей. Наоборот: идей, проектов, задач и инициатив обычно слишком много. Продажи предлагают одно, маркетинг — другое, HR — третье, руководители подразделений защищают собственные приоритеты. В результате почти всё выглядит важным, ресурсы распыляются, а команда тратит много сил на действия, которые не дают сопоставимого эффекта. Знать принцип 80/20 в такой ситуации недостаточно. Сложность начинается в тот момент, когда нужно применить его к реальной...

Компания может расти по выручке, запускать новые продукты, нанимать людей и одновременно всё хуже понимать, куда именно движется бизнес. У собственника есть несколько идей, у продаж — свой взгляд на рынок, у маркетинга — свои точки роста, у операционной команды — ограничения по ресурсам. В результате инициатив становится больше, а ясности — меньше. Проблема обычно не в отсутствии идей. Проблема в том, что компании нужно сделать выбор: какие рынки, продукты и клиентские сегменты действительно развивать,...