20 октября Оксана Ковтун провела мастер-класс «От бюджетирования к бюджетному управлению: как выстроить систему управления финансовым результатом
Чтобы разобраться с порядком построения такой системы Оксана Николаевна рассказала о технологии, основанной, с одной стороны, на стандартах проектного управления PMI, с другой — на методологии выстраивания финансовой ответственности через «Финансовую структуру». В результате каждый Центр Финансовой Ответственности (ЦФО) управляет своими расходами и при этом придерживается бюджета. Как следствие, у компании появляется возможность управлять финансовым результатом. Разберём по порядку.
Что такое бюджетное управление
Мы говорим о системе не просто с планируемыми и контролируемыми, а с УПРАВЛЯЕМЫМИ финансовыми результатами. В настоящее время финансисты часто занимаются формальным бюджетированием — составляют БДР, БДДС и отчёт по балансу. Но эти отчёты показывают финансовую ситуацию компании, а рычагов управления такой подход не даёт. Для этого нужно строить систему бюджетного управления. Бюджетное управление от бюджетирования отличается по нескольким параметрам:
Структура. При бюджетировании работает организационная структура. Например, в ритейлинговой компании топ-менеджеры руководят видами деятельности — закупки, продажи, финансы. Им подчиняются руководители, ответственные за форматы магазинов — гипермаркет, «магазин у дома». В свою очередь, им подчиняются директора магазинов, где каждый отвечает за маржу, выручку и затраты. В такой структуре нет ответственного за финансовый результат: директору магазина привозят товары, ставят на полку, сверху, из головной компании спускают цены, но он не может повлиять на финансовый результат в этой конкретной системе. Он может отвечать за корректную работу сотрудников, чистоту в магазине и множество других факторов, но прямого влияния на финансовый результат у него нет.
В бюджетном управлении работает финансовая структура. Например, в том же ритейле ответственными за маржу могут быть как «продакт-менеджеры» (отвечающие за валовый доход по продукту), так и РУ (региональные управляющие) «кустом» магазинов. Вместе с ответственностью у них должны быть как полномочия, так и проверенные инструменты управления финансовым результатом. В этом случае бюджетная отчётность будет декомпозироваться в полном соответствии с финансовой структурой: либо на бюджеты по продуктовым направлениям, либо на бюджеты по регионам (кустам магазинов). Но существуют и другие управленческие подходы. Именно поэтому финансовую структуру нельзя «списать», или «подсмотреть».
Планы. При бюджетировании планы составляют финансисты, а руководители подразделений их визируют. В бюджетном управлении появляется технология планирования «от единиц учёта — к стоимости — к деньгам». Такая связка помогает разрабатывать более адекватные и реалистичные планы.
Отчётность. При формальном бюджетировании финансисты составляют отчёты в целом по компании. В управляемой структуре бюджеты делают по центрам финансовой ответственности, либо по бизнес-направлениям, и всегда в связке с управленческими отчётами. Если что-то пойдет не так, бюджет покажет, где проблема, а управленческий отчёт покажет, что делать.
Анализ и ответственность. При бюджетировании для оценки работы подразделения смотрят таблицу план-фактного отклонения и штрафуют тех, кто не выполнил план. Система бюджетного управления направлена на анализ узких мест и поиск точек развития и инвестирования. Например, руководитель может заметить случайные удачные решения, понять, почему хорошо получилось, и перевести этот случай в систему. Если что-то идёт не так, то проанализировать узкие места и разрешить сложности.
Управленческие решения. При бюджетировании решения обычно сводятся к набору: продавать больше, зарабатывать больше, повысить эффективность таких-то мероприятий. Сотрудникам обычно непонятно, как это сделать, кажется, что всё уже работают в полную силу. Эти рекомендации не отвечают на главный вопрос «как?»
В бюджетном управлении появляется сценарное прогнозирование: какой финансовый результат получит компания в зависимости от количества сделок, числа клиентов, среднего чека и т. д. Финансист сможет подсказать, какие показатели докрутить, чтобы компания получила желаемый финансовый результат.
Вовлечённость сотрудников в управление при бюджетировании очень низкая. Руководители подразделений просто подписывают план, а если не могут его выполнить, говорят, что план не соответствовал действительности. В системе с бюджетным управлением ЦФО сами распоряжаются своим бюджетом.
Мотивация при бюджетировании обычно привязана к выполнению плана. В результате подразделения изо всех сил доказывают руководству, что планы нереальные, их надо понизить, а потом с успехом доказывают это на практике. В бюджетном управлении планирование — это инструмент управления, а не наказания. Мотивация привязана к превышению некоей пороговой величины (например, точки безубыточности), выше которой каждый рубль приносит поощрение сотруднику по определенной системе.
Как внедрить бюджетное управление
Чтобы внедрить в компании бюджетное управление с высокой вероятностью успеха, нужно следовать технологии. Она состоит из четырёх этапов:
Этап 1. Инициация и Планирование Чтобы начать проект, важно правильно поставить цель. Не стоит предлагать руководителю автоматизировать расчёт БДР и БДДС, его это не заинтересует. Лучше предлагать изменить оборачиваемость, научиться отслеживать в системе этапы выполнения заказа, не допускать просрочек.
Команда проекта должна осознавать свою роль и ответственность, включая тех, кого привлекают эпизодически. Для этого команда проходит обучение: из чего состоит проект, каковы правила работы и т. д. Если участники не возьмут на себя ответственность за проект, то останутся сторонними наблюдателями и будут смотреть на финансистов как на «пожирателей времени».
Этап 2. Методология. На этом этапе разрабатывают детали бюджетного управления: составляют финансовую структуру, бюджетную структуру, регламент бюджетного планирования и т. д. На курсе по бюджетному управлению Оксана Ковтун учит составлять эти документы и даёт шаблоны для основы. Шаблоны сложились из практики — их хорошо поймут айтишники, которые будут разрабатывать систему на следующем этапе.
Этап 3. Автоматизация. Третий этап выполняет IT-отдел — разрабатывает и настраивает программное обеспечение. Финансистам стоит контролировать процесс — верно ли разработчики понимают и реализуют проект, и соответствует ли ПО техническому заданию.
Этап 4. Запуск. На этом этапе вскрываются все ошибки и недоделки, проект дорабатывается. Затем команда тестирует систему и учится управлять финансовым результатом.
Для успеха проекта важно не форсировать события и соблюдать технологию. Внедрение системы бюджетного управления, в среднем, занимает 9–12 месяцев. Сокращать этот срок не рекомендуется — столько времени нужно, чтобы люди привыкли и перестроились. Соблюдение технологии означает не пропускать стадии разработки и не менять их последовательность. Если команда будет делать то же самое, но в другом порядке, то результат будет иным, возможно, нулевым.
Научиться управлять бюджетом непросто — это переход на новую финансовую структуру и внедрение нового ПО. Но с этим можно справиться, потому что есть понятная пошаговая технология. Если хотите освоить эту технологию и составить дорожную карту внедрения на вашем предприятии, записывайтесь на курс Оксаны Ковтун «Технология построения бюджетного управления».
