Вы знали, что российский рынок чая — самый развитый в мире? Нигде больше нет такого разнообразия марок чая, как у нас. «Орими Трэйд» занимает на российском рынке чая аж 30%. То есть, каждая третья чашка чая, выпитая в России, производится под марками «Орими Трэйд». Следом идут Unilever и Май.
Но у компании были и такие времена, после которых любому бизнесу сложно оправиться. Однако грамотная работа с издержками и сегментацией потребителей помогли им обогнать даже такого гиганта, как Unilever.
1994: Знакомство будущих владельцев бизнеса
Чайная империя начиналась вовсе не с чая. В 1994 году Сергея Касьяненко и Александра Евневича познакомил друг с другом предприниматель Дмитрий Варварин — акционер процветающего в те годы концерна «Орими».
Компании Варварина в составе концерна экспортировали лес, управляли крупным пароходством и портом, занимались недвижимостью. Молодая «Орими Трэйд» была второстепенным бизнес-направлением концерна — поставляла продукты питания леспромхозам.
1996: Порт и ставка на дешевый сегмент чая — стратегические преимущества
Чайная специализация появилась у «Орими Трэйд» только спустя 2 года. Причем случайно. Доставка и разгрузка чая обходились компании дешевле, чем остальным игрокам на рынке — и это было интересное преимущество для бизнеса.
Дело в том, что в середине 90-х большинство чайных импортеров были вынуждены возить чай через Ригу или финскую Котку. В то время работа большого питерского «Петролеспорта» была практически парализована криминальными разборками. Только «Орими Трэйд» могла спокойно пользоваться Петролеспортом, потому что он входил в концерн Орими и Дмитрий Варварин был акционером порта.
Осознав преимущества, владельцы «Орими Трэйд» сконцентрировались на создании дешевых марок чая. Пока конкуренты экспериментировали с марками для среднего класса, Орими со своими «Принцессами» — Гита, Нури, Канди — захватывала нижний ценовой сегмент. Чай от Орими всегда стоил на 5–7% дешевле, чем аналогичная продукция конкурентов.
1997–1998: Удержание сегмента и борьба с «Маем»
В 1997–1998 годах «Орими Трэйд» и ее ближайший конкурент «Май» продавали одинаковое количество чая — по 15–18% рынка. Но Орими при этом сделала ставку на жесткий контроль издержек:
1.Расположение завода «Орими Трэйд» в Ленобласти позволяло экономить на зарплатах. У Unilever фабрика работала в самом Санкт-Петербурге, а у Мая — в подмосковном Фрязино. Разница в зарплатах сотрудников на аналогичных должностях доходила до 30%.
2.Примерно 80% запчастей для своих производственных линий «Орими Трэйд» производила в собственных механических мастерских.
3. Компания первой начала выставлять иностранным поставщикам сырья штрафы за срыв договоренностей. И их подрядчики перестали ошибаться раньше, чем у других.
4. Также в Орими первыми позаботились о создании лаборатории для смешивания разных сортов чая — купажирования. По советским ГОСТам чаю можно было присваивать наименование по происхождению, если в исходном сырье содержалось до 50% данного сорта. То есть в «цейлонском» чае могло быть 50% продукта со Шри-Ланки, а остальную часть мог составлять чай из более дешевых регионов — например, из Кении. При грамотном купажировании можно было сократить себестоимость упаковки чая, не потеряв во вкусе.
5. С самого начала в «Орими Трэйд» сделали ставку на дистрибьюторов из регионов. Если в регионе возникали проблемы со сбытом партии, дистрибьютор мог обратиться за помощью — приезжала «мобильная бригада», и компания за свой счет проводила рекламные акции и дегустации. Регионы обеспечили компании 70% продаж.
По итогу всех этих приемов в 1998 году Орими обошла компанию Май по объемам продаж чая в России. И свое первое место уже никому не уступала.
2000: Вынужденная смена руководства
В 2000 году Дмитрий Варварин стал жертвой нападения, которое до сих пор не раскрыто. Холдинг начал распадаться. К моменту гибели Варварина концерн объединял 17 разнопрофильных компаний с оборотом от $100 млн до $300 млн в год.
Александр Евневич и Сергей Касьяненко выкупили у вдовы Варварина его долю в бизнесе в $200 млн. С тех пор только чайному бизнесу из всех 17 направлений компании удалось выжить и существенно расширить свой бизнес.
2001-2002: Внешний и внутренний кризис
Бизнес остался без важного партнера и покровителя. На дворе был кризис. А чайный рынок уже начал всерьез меняться. В начале 2000-х на продажах листового непакетированного чая производители перестали зарабатывать вовсе.
«Орими Трэйд» пришлось отреагировать на эту тенденцию и сменить стратегию в бизнесе. Партнеры решили завоевывать столичный рынок, куда раньше не рвались: в Москве расходы на продвижение марки чая в 4–5 раз больше, чем в любом другом городе России.
2003: Greenfield и уход в дорогой сегмент
Специально для столицы «Орими Трэйд»«» разработала отдельную марку Greenfield. Она был в 2 раза дороже по себестоимости. Заводская цена пачек дешевого листового чая «Принцесса Гита» для опта составляла $2–3 за килограмм, а чая в среднем сегменте «Принцесса Нури» — $3–5. Цена пакетированного чая Greenfield — $6–8.
Выросли и расходы на обслуживание марки. В компании появились 600 дегустаторов и мерчандайзеров, которые следили, чтобы в магазинах чай всегда был в наличии и выставлялся правильно. Бюджеты на рекламу тоже пришлось увеличить. Сейчас больше «Орими» на рекламу тратит только Unilever.
Но все это помогло бизнесу выйти из кризиса и удержать лидирующие позиции. Сейчас чай Greenfield с его разными вкусами стал одним из самых любимых и узнаваемых по всей России. А компания «Орими» вошла в рейтинг 200 крупнейших частных компаний России по версии Forbes.
