Кейс одной крупной и всем известной компании
Руководителю организации приходится регулярно улаживать противоречия между различными отделами. В одной прибыльной компании с оборотом около 7 млрд руб. в год появилось слабое звено.
Это подразделение логистики.
Заказы категории B2B постоянно уходили с задержкой 2-3 дня по любым адресам, включая близлежащие пункты. По подсчётам специалистов из-за этого часть заказов компания теряла.
Срок поставки в 7 дней не выдерживался. Задержка составляла вышеназванные 2-3 дня. Примерно в трети заказов наблюдалась пересортица.
Аудиторская проверка складских помещений и процессов логистики показала, что проблема скрывалась за пределами отдела.
❓ Где скрывается источник проблем?
Аудиторская проверка ведущих специалистов компании, в число которых входят директора и начальники отделов, подчиняющиеся непосредственно генеральному директору, выявила что:
- В отделе логистики отсутствовал постоянный руководитель свыше 3-х лет. Временщики регулярно сменялись, не удерживаясь на рабочем месте.
- Все проколы фирмы вешались на отдел логистики в связи с тем, что отсутствовал руководитель.
- Отсутствовала коммуникативная основа между отделами. В отдел логистики мог поступить неожиданный заказ на отгрузку значительного количества товаров в предельно сжатые сроки. При наличии склада и невозможности что-либо планировать выполнить подобную задачу становится невозможно. Таким образом очевидным был факт отсутствия адекватного обмена информацией между отделами.
- Регламентация продаж и закупок не регламентировалась в плане информирования отдела логистики. Следствием этого упущения становились внеплановые заявки, из-за чего отдел логистики постоянно балансировал между отгрузкой крупногабаритных грузов и тем, что имело согласно воззрению отдела продаж экстренный характер.
- В сложившейся ситуации правило «клиент всегда прав» становилось не только иррациональным, но и вредным. К примеру, физическое лицо, пришедшее за приобретением 3-5 товаров могло торпедировать на час работу отдела логистики, поскольку требования клиента находились в приоритете и рассматривались в первую очередь.
✅ Итоги аудиторской проверки
По результатам проверки руководство компании стало создавать её организационную структуру практически с нуля. Названия отделов стали отвечать их функциональным задачам. В бизнес-процессы также были внесены изменения: было налажено взаимодействие между бизнес-структурами организации. Появились новые регламенты во взаимодействии между функциональными единицами компании.
На вакансию директора по логистике было отобрано несколько кандидатур.
По результатам собеседования был выбран специалист, с которым был заключён трудовой договор, и который уже более года результативно работает в компании.
Проделанная работа позволила сформировать коммуникационный скелет компании. До аудита сотрудники на местах, находившиеся в подчинении генеральному директору, не понимали функциональное распределение обязанностей в организации. Скелет коммуникации позволил фирме заново отстроить логистику и начать своё развитие.
Вслед за созданием оргструктуры были внедрены матрицы KPI, а именно каждый руководитель был ознакомлен с критериями, которые он должен отслеживать и к которым должен стремиться. Следствием изменений стало внедрение политики премирования с выстраиванием системы мотивации ключевых менеджеров организации.
Владелец компании, исполняющий обязанности генерального директора, получил план личного развития. Причиной этого явилась необходимость развития лидерских качеств. В качестве ориентира стал выступать виртуальный идеальный образ генерального директора. Соответственно, перед владельцем компании встал вопрос: либо стать идеальным генеральным директором, либо нанять специалиста, который по своим критериям отвечал бы предъявляемым к идеальному генеральному директору требованиям.
Какие напрашиваются выводы?
- Перманентные конфликты внутри организации не являются признаком того, что в компании работают непрофессионалы. Скорее, это признак отсутствия адекватной коммуникативной основы и отсутствие понимания на предмет того, как выстраивать взаимодействие с другими отделами.
- Мнение руководителей о том, что их подчинённые лишены необходимого уровня теоретических и практических знаний, не способны к анализу ситуации, может свидетельствовать, что руководство принимает на себя задачи подчинённых, не позволяя последним принимать решения.
- Непрерывные вопросы уточняющего характера со стороны сотрудников означают, что они плохо понимают, как принимать решение. Это может расцениваться как «кража» их руководителем их ответственности.
- При отсутствии чётких формулировок качества качественной работы быть не может, потому что субъективная оценка у всех разная. Руководителям полезно вслух давать максимально конкретную и подробную оценку происходящим событиям, чтобы ориентировать подчинённых.
Документы, которые необходимы для успешного развития организации
Для создания условий успешной работы организации необходимо разработать и сделать рабочими: положение об организационной структуре компании, матрицу ответственности, регламенты по обмену информацией между функциональными подразделениями.
Совокупность данных документов является гарантией профилактики возникновения между отделами конфликтных ситуаций и одновременно прочным фундаментом решения мелких вопросов сотрудниками на местах.
Отдалённые результаты проведённого аудита
В течение года бизнес компании успешно развивался в соответствии с теми нововведениями и рекомендациями, которые были сформулированы в ходе аудита.
