Мотивация подчиненного персонала, в том числе через систему поощрений и наказаний за результаты труда и (или) отношения к труду - один из важнейших блоков в теории управления.
До сих пор, академические круги для формулирования подходов к вопросам мотивации, используют говорящий сам за себя термин «кнут и пряник». И, с учетом концепции социально-этической деятельности, безусловно встает задача обеспечения целесообразности, соразмерности, адекватности и отдачи использования руководством «кнутов и пряников» по отношению к своим подчиненным.
Компании в этих вопросах изобилуют разнообразием, по своему содержанию, коллективно принятыми корпоративными системами стимулирования и оплаты труда, начиная от простого описания условий начисления доплат, надбавок и премий работнику, заканчивая росписью установления KPI с системой штрафов. Компании применяют разнообразные формы таких «кнутов и пряников», начиная от премии по итогам работы, заканчивая увольнением, как высшей мерой дисциплинарного взыскания.
Имеет место оценивать в корпоративных системах соразмерность предлагаемого работнику поощрения с результатами его труда или назначенного наказания с просчетами в деятельности. Вопрос соразмерности конечно связан с обеспечением социальной справедливости. Например, денежное вознаграждение работника, занимающегося привлечением новых клиентов, не должно быть больше прироста доходов, которые формируют новые клиенты. Или пятиминутное опоздание сотрудника на работу не должно караться многократным снижением его дневной ставки. Неадекватные «кнуты и пряники» закладывают стрессовые ситуации на работе, порождают межгрупповые конфликты и ведут к текучести кадров и оголению на будущее кадрового ресурса.
Кроме того, нельзя также использовать «кнутики и прянички», формы воздействия, являющиеся лишь номинальными, которые не обладают должным эффектом. Например, чтобы выполнить работнику проект, в том числе работая за пределами рабочего времени, тратя, допустим, 100 часов, и устанавливая ему стимулирующую выплату в пересчете на 10 часов, данная форма мотивации не будет эффективно воздействовать на работника.
Также следует отметить, что введенная в организации система «кнута и пряника» должна всегда и беспристрастно действовать по каждому из критериев, даже если мы едва-едва достигли критерий премирования или немного недотянули по критерию, чтоб избежать наказания. «Закрывание глаз» руководством на пограничные состояния вызывает еще больше непонимания подчиненными систем мотивации, порождает конфликты в коллективе. Например, если в организации зафиксировано начало рабочей смены в 8.00, иначе штраф, а работник занял свое рабочее место в 8.01, он должен быть наказан.
Формы мотивации должны быть формализованными. В вопросах поощрения и наказания считается нецелесообразным использование неформализованных форм, ввиду того, что неформализованные формы, как противоположность регламентированным, способны стать источниками конфликтов в коллективе и саботажей. Критерии за которые работник может получить поощрение или быть наказан должны быть зарегламентированы и иметь статус нормативно-правового акта. Кроме того, критерии должны быть известны всем работникам.
«Кнут или пряник»? Что эффективнее?
Как раз, для анализа системы мотивации персонала, можно использовать понятия базовых компонент управления: подход со стороны менеджера и подход со стороны лидера. Если рассматривать идеальную модель, то совершенный менеджер и совершенный лидер, исходя из движимых ими управленческих задач, применят в обеспечении мотивации персонала по-разному «кнут и пряник».
Совершенный менеджер, как распорядитель ресурсов , в обеспечении мотивации подчиненных склонен использовать преимущественно «кнут», а реже «пряник».
Совершенный лидер, как вдохновитель исполнителей, склонен применять для мотивации своей команды «пряник», нежели «кнут».
Объяснения использования «кнута» совершенным менеджером исходит из того, что менеджер администрирует процессы в организации, обеспечивая минимизацию затрат. У менеджера вопросы взаимодействия зачастую задекларированы, описаны и известны подчиненным. Исполнение настроенных процессов , без внешних встрясок и увеличения объемов, конечно, предусматривают уже оговоренный оклад с системой доплат и надбавок. И у менеджера нет смыла платить подчиненному за уже оплаченное. Следовательно, при выпадении подчиненного по его вине из процесса , менеджер использует метод «кнута», как адекватную меру на недовыполнения показателя, установленных норм и как экономически необходимого - сокращения размера оплаты, установленного подчиненному, если бы все показатели были выполнены.
Лидер, напротив, поддерживает дух команды стимулированием. Разный размер назначенных лидером адекватных поощрений внутри команды, способен толкать каждого члена команды на самоанализ своей деятельности и планировать эффективно свою работу в следующем периоде, стремясь быть лучше других членов команды и, заработать больше. Поэтому использование , как говорилось выше, адекватного «пряника» более приемлемо, по сравнению с «кнутом».
Мотивация персонала внутри организации, при правильном ее построении, способна решить многочисленные задачи.
