В последние несколько лет в HR-сфере все активнее стало звучать понятие-метрика «вовлеченность персонала». При этом не только HR- менеджеры, но и бизнес-консультанты нередко вкладывают в термин вовлеченности самое разное содержание. Сегодня мы решили разобраться, что стоит за этим относительно новым понятием и каких результатов бизнесу стоит ждать от вовлеченных сотрудников…
«Вовлеченность — готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей компании». Вовлеченность возникает тогда, когда делают эмоциональный выбор в пользу компании
Вовлеченность -- это когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлеченность можно определить, как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.
Вовлеченный сотрудник — какой он:
- Качественно и производительно выполняет свою работу.
- Нацелен на достижение результата и чувствует за него ответственность.
- В случае чего не только гордится своими победами, но и в полной мере осознает свои ошибки.
- Старается выявить и предупредить не только свои промахи, но и не закроет глаза, если увидит просчет кого-то из компании.
- Сам ищет новые подходы для улучшения качества работы и продуктивности, а также инициирует новые методы эффективного решения различных задач.
Уровни вовлеченности персонала
Уровень «Вовлеченность»
Сотрудник постоянно совершенствует и улучшает схемы и подходы к достижению результатов. Своим примером способствует появлению лояльных и вовлеченных коллег.
Уровень «Лояльность»
Сотрудник работает с энтузиазмом, создавая результаты, превосходящие уровень его вознаграждения. Агитирует других следовать этому примеру.
Уровень «Удовлетворенность»
Человек работает с интересом, но не стремится развивать результаты лучше, чем того ожидают.
Уровень «Терпение»
Выполняет работу без энтузиазма, но не рассматривает переход в другую компанию.
Уровень «Неудовлетворенность»
Сотрудник не достигает результата, но активно имитирует деятельность, которую он якобы направил на его получение. Выполняет только несущественные задачи, скорее всего, втайне подыскивает альтернативное место работы.
Уровень «Нелояльность»
Работник активно обсуждает с другим персоналом минусы работы в компании, осуждает политику работы и подход руководителя, снижает и демотивирует других сотрудников. При этом участвует только в совместном выполнении работы и не может достигнуть удовлетворительного результата самостоятельно.
Уровень «Вредительство»
Работник полностью осознанно устраивает саботаж достижения целей компании, при этом вовлекает в этот процесс других сотрудников, чем провоцирует нерациональное использование возможностей и ресурсов компании.
Какие проблемы в организации не позволяют даже приступить к созданию культуры вовлеченности
Проблема №1: хаос в задачах и стандартах
Если в подразделении менее 60% людей отвечают “Совершенно точно «да» на вопрос “Знаю ли я в точности, что ожидается от меня на работе?», то в подразделении серьезные проблемы – по исследованиям Института Гэллапа, ответ на этот вопрос сильнее всех остальных коррелируют с прибыльностью и производительностью подразделений, а также удовлетворенностью клиентов и текучестью персонала. То есть, фактически проблема не только с вовлеченностью, а масштабно страдает эффективность работы.
Чаще всего плохие результаты по этому фактору связаны с одной или несколькими причинами из списка:
· нечетко выстроены процессы, зоны ответственности работников размыты,
· цели деятельности работников и стандарты работы некачественно донесены или переменчивы,
· руководители мало обсуждают с подчиненными результаты их работы,
· руководители не умеют четко и понятно проговаривать с подчиненными их задачи,
· руководители не умеют своевременно контролировать работу и конструктивно обсуждать ее результат.
Как правило, руководитель подразделения и сам догадывается о причинах, но не придает этому значения, пока исследование не выявляет масштабы проблемы. Кроме того, точно установить причины помогает фокус-группа из нескольких работников: внешний специалист задает вопрос: «Как вы считаете, почему ваши коллеги могли ответить так», и участники сравнительно легко помогают сформировать подробную картину происходящего.
Проблема №2: недостаток ресурсов
Если ваши сотрудники негативно или неуверенно отвечают на вопрос: “Есть ли у меня все материалы и оборудование, нужные мне, чтобы делать мою работу хорошо?», то прежде чем заниматься проблемами корпоративной культуры, развития и мотивации персонала, необходимо обеспечить сотрудникам ресурсы для работы. Этот вопрос является стоп-фактором: неблагополучная ситуация по нему блокирует другие факторы, и без решения этой проблемы повысить эффективность работы не получится.
Наиболее типичные причины:
· сбои IT-системы
· устаревшее оборудование
· проблемы поставок
· недостаток информационных материалов о продуктах компании
Проблема №3: люди не на своем месте
Вопрос: «Есть ли у меня возможность каждый рабочий день делать то, что я умею лучше всего?» - один из самых сложных, и нормально, если у вас в подразделении только 50% ответят уверенно утвердительно. Но если этот процент падает до отметки 30, то дело плохо.
Низкий до 20%
Средний 21%-60%
Высокий 61% и более
Как правило, это означает, что люди чувствуют себя чужими на этой работе, смутно или явно ощущая свою неуспешность. Возможно, они пришли к вам работать не от хорошей жизни, а, возможно, их ожидания от содержания работы не оправдались. И, по исследованиям, из-за этого падают прибыльность, удовлетворенность клиентов и повышается текучесть персонала.
Для решения этого вопроса вам придется, во-первых, очень внимательно присмотреться к вашей команде:
· действительно ли у них есть способности к этой работе?
· достигают ли они хороших результатов в своей работе?
· не переросли ли они текущие должности?
· в какой работе они могут действительно показать наилучшие результаты?
Кроме того, бывает, что надо пересмотреть систему найма:
· есть ли кандидатов интерес к профессиональной деятельности, или они просто ищут работу без разбора?
· какими качествами должен обладать кандидат?
Решение таких задач с хорошим качеством может обеспечить профессиональный HR-специалист.
Проблема №4: отсутствие признания успехов
Наиболее грустная ситуация в российских компаниях наблюдается по вопросу: «За последние 7 дней получил ли я похвалу за хорошую работу?». Однажды автору случилось провести исследование, в котором 0 (ноль!) процентов работников ответили уверенно утвердительно на этот вопрос.
Да, бывает такое, что за рабочую неделю конкретный человек не выдал никаких достижений, но хотя бы половина работников точно сделала свою работу хорошо!
Если опросы подразделения по этому фактору показывают менее 40%, то вы недополучаете в производительности и прибыльности подразделения.
Наиболее частые причины:
· Похвала на самом деле есть, но «стирается» более частыми «выволочками»;
· Руководитель уделяет недостаточно времени для общения с подчиненными (иногда по причине объективой перегруженности)
· Руководитель не умеет хвалить.
В следующий раз мы поговорим о том, какие шаги может предпринять руководитель для развития в организации/подразделении культуры вовлеченности не на словах, а на деле…
В Техническом университете УГМК проводят тренинги по развитию навыков мотивационного подхода к управлению, вовлекающему менеджменту и т.п.
