Трудно найти человека, который не слышал бы о компании Microsoft. Миллионы людей, а также крупные корпорации используют продукты и услуги Microsoft. За 50 лет своего существования компания Microsoft достигла невероятно успеха, но не обошлось и без трудностей. И один из ключевых вызовов, с которым столкнулся гигант — «потерянное десятилетие» и последовавшая за ним трансформация корпоративной культуры.
Немного истории
Многонациональная корпорация компьютерных технологий была основана друзьями детства Биллом Гейтсом и Полом Алленом в 1975 году. Они использовали язык программирования BASIC для разработки программного обеспечения для Altair 8800, и в итоге это дало свои плоды.
К началу 1990-х годов Microsoft продала уже более 100 миллионов копий ПО своей операционной системы, победив конкурирующие операционные системы, такие как CP/M, которую она вытеснила в начале 1980-х годов, а затем IBM OS/2.
Рост компании Microsoft заслуживает похвалы: к 1978 году ее доход достиг 1 миллиона долларов. И тут можно было бы порадоваться и продолжить уделять все внимание финансовому росту, но мы поговорим о том, как культура компании сыграла свою роль в становлении именно такой компании Microsoft, которую мы все знаем.
Где начинаются проблемы
Возможно, успех, которого Microsoft достигла за столь короткое время, можно объяснить технологическим бумом, который мир переживал в 90-е годы.
Успех в то время мог заставить руководителей компании думать, что им ничего не нужно менять, чтобы улучшить свою культуру и структуру. Но это было ошибкой, и совсем не просто так в истории компании есть мрачный период — «потерянное десятилетие Microsoft».
Просто для примера. В декабре 2000 года рыночная капитализация Microsoft составляла 510 миллиардов долларов, что делало ее самой дорогой компанией в мире. К июню она была на третьем месте с рыночной капитализацией в 249 миллиардов долларов.
Если посмотреть на компанию Apple (тоже хорошо нам знакомую сегодня) в декабре 2000 года, то ее рыночная капитализация составляла 4,8 миллиарда долларов, и она даже не попала в список. К июню Apple была номером 1 в мире с капитализацией в 541 млрд.
Всего за 6 месяцев все перевернулось с ног на голову и успех Microsoft сделал какой-то неописуемый кульбит. Но как могла настолько успешная компания так резко оступиться в технологической гонке, которую она явно выигрывала?
Но ключ к разгадке этой тайны лежит на поверхности. Независимо от того, насколько успешен ваш бизнес, каждая организация должна быть сосредоточена на своей цели.
Компания Microsoft, известная как передовой центр инноваций, машина бережливой конкуренции, возглавляемая молодыми провидцами и дающая конкурентам фору, внезапно раздулась и обросла бюрократией.
Наступление нового тысячелетия привело к серьезным изменениям в культуре Microsoft, которые в конечном итоге повлияли на способность компании оставаться на передовом крае инноваций и обеспечивать прибыль.
Коридоры Microsoft больше не были домом для босоногих программистов в гавайских рубашках, работающих над общей целью — достижением совершенства. Вместо этого новая корпоративная структура означала, что жизнь за кулисами Microsoft стала по-плохому серьезной и жестокой. Внутренняя структура заняла свое место, а владение влиянием стало ключом к карьерному успеху.
Поворот не туда
Под руководством Стива Балмера компания Microsoft стала уделять больше внимания доходам, чем инновациям. Возможно, благодаря своему опыту работы в сфере продаж, Балмер взял культуру, основанную на технологиях, инновациях и совершенстве, и переделал ее, сосредоточив внимание исключительно на доходах. Изменение менталитета означало, что сотрудники теперь были сосредоточены на доказательстве того, как их продукт увеличивает доход, вместо того, как их продукт улучшает жизнь клиентов.
Это неизбежно вызвало сильную внутреннюю конкуренцию между сотрудниками, что привело к напряженным отношениям и снижению сотрудничества между командами.
Одним из факторов, способствовавших провалу культуры Microsoft, стал «общий рейтинг». Это программа оценки, принуждающая каждый отдел характеризовать определенное количество своих сотрудников как «отличных», хороших, удовлетворительных или плохих работников. Именно она на самом деле парализовала инновационный потенциал компании.
Система оказывала разрушительное воздействие на сотрудников, побуждая их играть в офисную политику в ущерб сосредоточенности на творческой, содержательной работе.
Американский писатель и репортер Курт Эйхенвальд провел большое исследование происходивший в тот период перемен в компании. Он отмечал:
«Каждый нынешний и бывший сотрудник Microsoft, с которым я встречался, назвал общий рейтинг самым разрушительным процессом внутри Microsoft, и именно этот метод оценки привел к уходу бесчисленного числа работников»
Вместо того чтобы поощрять сотрудничество, многие блестящие сотрудники делали все возможное, чтобы не работать рядом с другими высококлассными разработчиками, опасаясь, что их могут занизить в общем рейтинге.
Сформировалась модель поведения, при которой сотрудники делали все возможное, чтобы сохранить свой рейтинг, даже если это означало саботаж работы друг друга. Это полностью сместило фокус с создания технологического ПО, в центре которого стояли инновации, на то, чтобы делать все возможное, чтобы иметь место под солнцем. Люди фокусировались на краткосрочных целях, а не на долгосрочных, чтобы получать оценки для рейтинга, что подавляло их творчество и мотивацию.
В финансовом плане Microsoft добилась значительных успехов с Балмером на посту генерального директора, чего нельзя сказать о культуре компании и, особенно, об отношениях в коллективе.
В 2014 году, после 14 лет руководства Стив Балмер передал бразды правления Сатье Наделле, который, как считается, стал лучшим, что произошло с Microsoft после ухода Билла Гейтса.
Как Наделла перестроил культуру компании
Наделла пришел в Microsoft с новым видением и мышлением. Он создал и закрепил новую стратегию и цели. Продукты и платформы больше не существуют как обособленные группы, теперь все фокусируются на ограниченном наборе общих целей.
Наделла также перестроил структуру. Сегодня около 20 компаний Microsoft делятся на три больших сегмента: Cloud, Productivity software and business processes и Personal computing.
До внедрения изменений у сотрудников не было единой цели, а сама структуры провоцировала внутреннюю конкуренцию и способствовала процветанию токсичной культуры, что приводило к потере мотивации и снижению вовлеченности у сотрудников.
Изменение культуры улучшило сотрудничество: в компании отошли от системы жесткой внутренней конкуренции. Большой акцент сделали на системе обучения, которая поощряет развивать новые навыки и развивать творческий потенциал.
Преобразование культуры Microsoft было направлено на то, чтобы нынешние и потенциальные клиенты чувствовали, что компания заботится об их успехе. Продукты создавались с учетом интересов пользователей, для решения их проблем, а не только для получения прибыли Microsoft.
Также компания активно вовлекала сотрудников со всех точек мира для усовершенствования локализации из продуктов, чтобы повысить качество своих сервисов в разных странах. Подробнее об этом кейсе мы рассказывали вот тут.
А что сейчас?
Современные ценности и культура Microsoft базируются на особых отношениях с сотрудниками и клиентами. Новая культура поощряет обучение, попытки и даже неудачи. Благодаря этому сотрудники стремятся к саморазвитию и с энтузиазмом изучают то, что выходит за рамки их зоны комфорта.
Наделла пересмотрел свою культуру, а вместе с ней и рост компании. Теперь Microsoft внедряет в свою культуру менталитет роста и обучения и поднимает ее на новые высоты. В результате компания выросла с чуть более 800 миллиардов долларов до более чем 2 триллионов долларов.
В конечном итоге, Microsoft закладывает в основу своей культуры стремление изменить мир к лучшему, и они понимают, что это невозможно без их сотрудников и клиентов.
Что важно для Microsoft?
Персональный рост. Генеральный директор Сатья Наделла во многих интервью подчеркивал важность обучения и роста.
Это фундаментальный образ мышления для компании, работающей в сфере технологий. Технологии постоянно развиваются и меняются, и для того, чтобы компания оставалась на передовых позициях, необходимо учиться новому и быть готовым идти на риск для достижения своих целей.
Клиент. Microsoft ставит своих клиентов в центр всего, что она делает. Внедрив систему обратной связи с клиентами, они получают данные из первых рук. Таким образом, пользователи становятся частью команды Microsoft, и они могут продолжать радовать своих клиентов, предоставляя всё более и более совершенные решения.
Многообразие и инклюзивность. Принимая многообразие, компания может видеть решения глазами людей с разным происхождением и культурой. Это позволяет им лучше обслуживать своих клиентов, предлагая решения, которые учитывают их интересы, независимо от расы, пола, возраста.
Чтобы адаптироваться не только к меняющимся технологиям, но и к меняющимся способам ведения бизнеса, Microsoft пришлось распрощаться со многими устоявшимися методами работы.
Командная работа и сотрудничество. Наученна горьким опытом, теперь Microsoft поощряет единство и сотрудничество среди своих специалистов для достижения наилучших результатов. Сотрудники не работают в изолированных помещениях и не конкурируют друг с другом, вместо этого создается командный дух, чтобы все были единым целым.
Для укрепления отношений и обеспечения совместной работы сотрудники имеют доступ к ежегодным выездным мероприятиям компании и хакатонам, где царит атмосфера инноваций и творчества, что позволяет использовать силу командной работы на максимум.
Уроки компании Microsoft
Вместо того чтобы концентрироваться на итоговых показателях бизнеса, организации необходимо сосредоточиться на своих сотрудниках и клиентах. Если сотрудники не мотивированы и не работают вместе над инновационными решениями для ваших клиентов, вы не сможете достичь своих бизнес-целей.
Лидер играет решающую роль в успехе продукции и услуг компании, но он должен осознавать важность своей команды. Без команды, которая вовлечена и работает над достижением общей цели, вы не добьетесь успеха. Команды должны быть вовлечены в работу и сотрудничать друг с другом, чтобы продолжать разрабатывать и внедрять новые продукты и услуги, которые нужны вашей аудитории.
