Формирование единых ценностей новой компании представляет собой один из наиболее сложных аспектов в процессах слияния и поглощения компаний. Эксперт в области HR, ex-HRD Uralkali, Eurochem Елена Самсонова в экспертной колонке для Realist Media рассказала, как оценить культурную совместимость до момента слияния, зачем создавать интеграционный офис и управляющий комитет, а также почему важно вовлекать всех сотрудников в трансформацию корпкультуры.
Изучение корпоративных культур компаний до слияния - важная задача, которую можно решить с помощью проведения соответствующих исследований. Также не менее важно понимать, что корпоративная культура объединенной компании будет отличаться от корпоративных культур компаний до объединения. Руководству важно сформулировать целевую культуру объединенной компании, проведя ряд стратегических сессий. Получив результаты исследования корпоративных культур компаний до слияния и образ целевой корпоративной культуры, можно создать план перехода.
Изменение корпкультуры может занять несколько лет. Именно поэтому этим изменением важно правильно управлять.
Важно организовать работу по объединению компаний максимально понятно и прозрачно как для руководителей, так и для рядовых сотрудников компании и не забывать о регулярном информировании о том, как происходит процесс интеграции. При этом можно использовать как существующие каналы коммуникации (газета, радио, портал, инфо-рассылки), так и создать новый канал коммуникации специально для информирования о ходе интеграции.
В 2010-2012 годах происходило объединение калийных гигантов Уралкалий и Сильвинит, находящихся всего в 30 км друг от друга. В разные периоды своего существования предприятия были и одной компанией, и непримиримыми конкурентами. За это время накопилось огромное количество взаимных обид и претензий. Казалось бы, в компаниях аналогичное производство, работники говорят на одном языке, проживают в одном регионе, это совсем не объединение компаний на разных континентах, представителей разных национальностей, но это тот случай, когда разница корпоративных культур при объединении важнее разницы национальных культур.
Объединение происходило в форме присоединения Сильвинита к Уралкалию (перехода на одну акцию), причем в рекордно короткие сроки. Уже через полгода после начала проекта юридическое объединение было завершено, но до управленческой и структурной унификации, а уж тем более, культурной было еще далеко, и управленческие команды двух компаний прошли большой путь, прежде чем смогли начать функционировать как единый организм.
Во многом быстрое и управляемое объединения стало возможным благодаря созданию интеграционного офиса и управляющего комитета под руководством генерального директора объединенной компании. Интеграционный офис включал в себя:
1) проектный офис, отвечающий за разработку и реализацию плана-графика интеграции, расчет синергетических эффектов, а также за разработку унифицированной методологии, анализ существующих практик двух компаний в едином унифицированном формате, представление результатов анализа и открытых вопросов на решение управляющего комитета.
2) функциональные рабочие группы. Общая численность интеграционного офиса и ФРГ более 200 человек.
Во время объединения был выработан один важный принцип – выбор целевого решения для объединенной компании будь то, система управления, технология производства, инженерные решения, система оплаты и способ организации труда, система доставки, принимается после тщательного анализа практик обеих компаний, выбор осуществляется на основании согласованных критериев. Руководителями функциональных групп были назначены оба руководителя функциональных направлений двух компаний. Функциональные группы также включали представителей обеих компаний.
На регулярных встречах генерального директора с трудовыми коллективами у сотрудников была возможность услышать, чего компания уже достигла и какие планы ставит перед собой (познакомиться со стратегией развития объединенной компании, получить ответы на любые интересующие их вопросы). Для выработки коллективного договора объединенной компании создали согласительную комиссию из представителей как работников, так и работодателей двух компаний.
Высокий уровень вовлеченности всех участников процесса (как руководителей, так и рядовых работников) – это залог успеха любого серьезного изменения.
Читайте также: чем отличаются роли члена совета директоров и топ-менеджера
