Следующий блок, очень важный, который тоже часто во многих продажах хромает, либо вообще отсутствует – это account management (аккаунт-менеджмент). Мне нравится английский термин, потому что он очень четко выражает суть процесса. Account –это счет, management –управление. Фактически, это все действия по управлению счетом вашего клиента. Вы берете счет вашего клиента и начинаете с него списывать деньги. Это тот же банковский счет. Но естественно прямого доступа у вас нет. Вы, управляя клиентом определенным образом, списываете с него деньги. Тема работы с ключевыми клиентами в России совершенно не развита.
Для ее изучения нужно разрабатывать методологию, а это научная деятельность. Чем интересен аккаунт-менеджмент? Когда я начинаю проект, то в первую очередь совершаю действия, которые всегда дают результат. Я говорю: «Дайте мне АВС-анализ и топ-30 ключевых клиентов».
Абсолютно беспроигрышный вариант для роста продаж – увеличить количество касаний по топ-30 клиентам. Всего через неделю результат неизбежен. Это комбинация плотности контакта и работы с ключевым клиентом. Что такое плотность контакта и почему она важна? Например, у вас есть два знакомых. С одним вы проучились десять лет в школе и потом его десять лет не видели. А второй знакомый устроился к вам год назад на работу. Соответственно, его вы видите каждый день. Вы встретились и с тем, и с другим. Вопрос: кому с большей вероятностью вы одолжите денег – первому или второму?
Вроде бы первого вы знаете целых десять лет, а второго только один год. Но как вы, наверное, догадываетесь, большинство людей при прочих равных условиях одолжат деньги второму, потому что плотность контакта с ним выше.
В аккаунт-менеджменте все точно так же: если мы рассматриваем ключевых клиентов, то, во-первых, по ним нужно рассчитывать так называемый показатель LTV (lifetime value). Это денежный поток, а если точнее, дисконтированный денежный поток – приведенный в одну точку денежный поток, который вы получаете от данного клиента. Его нужно считать очень тщательно.
Может оказаться, что клиент, которого вы считаете незначительным, на самом деле – ключевой. Например, он заказывает на 50 тысяч в месяц, но работает с вами уже шесть лет. Его денежный поток (без дисконтирования) – 600 тысяч в год и 3 миллиона 600 тысяч за шесть лет.
Он для вас ценнее в разы, чем клиент, который один раз заказал на один миллион. И маржа в 3,6 миллионов выше, чем в один миллион. Если вы это не учитываете, то всегда будете думать: «О, вот это очень крупный клиент, он у меня заказал на миллион! А это какой-то мелкий клиент: он берет на какие-то несчастные 50 тысяч в месяц».
Если вы посчитаете LTV, то увидите, что все наоборот. Это очень важный показатель того, кто для вас клиент класса «А», а кто – класса «В». Поэтому когда я захожу в проект, я в первую очередь прошу посчитать денежный поток за всю историю работы с клиентом.
Кроме плотности контакта и LTV есть другие важные составляющие аккаунт-менеджмента. Одна из них – оценка работы аккаунт-менеджера. Зачастую в российских компаниях вместо них – отдел отгрузок. Они звонят клиенту и говорят: «Алло, Вася, ну что вы берете или нет? Как обычно, да? Ну все, отгружаем – принимайте». Но ведь это отдел отгрузок, а никакой не аккаунт-менеджмент.
Аккаунт-менеджмент – это развитие отношений с вашим клиентом. Он оценивается по динамике увеличения чека по данному клиенту. Менеджер, который работает в категории «Аккаунт», обязан постоянно увеличивать чек по своему клиенту. Более того, у него должен быть план того, как он это делает.
Это особенно важно, если клиент растущий: нужно смотреть динамику чека по данному клиенту и сопоставлять его с динамикой роста самого клиента. Вы можете думать: «О, у меня есть замечательный клиент, он на 100 тысяч грузится каждый месяц». Кажется, что все стабильно, все хорошо». Но вы забываете такой момент: за год клиент вырос в полтора раза, а ваш чек по нему не увеличивается. Это может значить только одно – кто-то потихоньку у вас этого клиента «отжимает». Кто-то ведет подкоп и достаточно успешно. И очень скоро вы этого клиента потеряете. Поэтому динамику чека тоже обязательно нужно анализировать.
По большому счету премиальные аккаунт-менеджерам нужно платить только за то, что они увеличили чек. Если они чек не увеличивают, значит, они сели в поезд, который их везет, и сидят там пассажирами.
На этапе аккаунт-менеджмента имеет значение и маржинальность. Если наша стратегия «демпингует», то одна из задач – это увеличение маржинальности. Это важная задача. Как правило, нужно увеличивать чек, делать допродажи. При этом логично, что маржинальность не должна падать.
Мы перечислили ключевые блоки и показатели по ним. Теперь обратимся к дополнительным показателям – их тоже не следует упускать из виду.
Например, на этапе lead generation очень важный показатель – это цена лида. Что такое бизнес? Фактически, это торговля лидами: по какой цене вы покупаете клиентов и по какой цене им продаете. Вам нужно все время стремиться к тому, чтобы покупать лидов как можно дешевле, а для этого нужно отслеживать стоимость лида.
Например, ваш бюджет на лидген – 100 тысяч, а лид вам обходится в 1000 рублей. Это значит, что вы привлекаете 100 лидов. Если вы снизите стоимость лида в два раза, то за этот же бюджет вы удвоите количество лидов. Удвоится поток клиентов! Вы можете это сделать, а как именно – это отдельная история
Если вы снижаете стоимость лида и знаете, как работает ваш лидген, вы понимаете, как удвоить поток лидов. Будь то Яндекс.Директ, Google AdWords или холодный прозвон – не важно. Вы думаете: «О, а давай-ка я больше денег залью в Яндекс.Директ, в Google AdWords или просто найму больше менеджеров в отдел развития. Стоимость лида-то у меня ниже, я стал дешевле покупать» – и это прямая дорога к увеличению потока лидов, к следующему этапу развития.
Если учитывать все эти показатели, то можно считать, что на 90 % управляемость отделом продаж достигнута – остаются только нюансы. Показатели дают исчерпывающую картину того, что происходит и куда движется бизнес.
Когда на моих совещаниях менеджеры начинают отчитываться по клиенту, то я говорю им: «Давай сначала общие цифры, общую картину». По ним сразу становится понятно, как идут дела с этим клиентом.
Именно в таком формате нужно анализировать. Для начала хотя бы с помощью ручки и бумажки (есть такие инструменты) или в Excel. Учитывайте, что только на сбор статистики уходит много времени, до трех-четырех часов в неделю, потому что менеджеры ее не считают,
Когда внедрен и настроен, например, CRM, этот отчет формируется автоматически. Вы оказываетесь как будто за штурвалом самолета и видите, какая высота, сколько у вас топлива в баке, куда вы летите, какая погода и так далее.
Это приборная панель, которая очень четко показывает, что вообще происходит в компании. И хорошо дает понимание того, что делатьдальше: увеличивать количество лидов, конверсию или средний чек. Она определяет дальнейшую стратегию. Это координаты точки «А». Соответственно, ваша задача (это уже стратегический план) – узнать координаты точки «В» и построить к ней маршрут.
Заинтересованное в этих подсчетах лицо – не менеджер, а руководитель отдела продаж, коммерческий директор или сам собственник бизнеса. Потому что собственники всегда оперируют только одной цифрой под названием «итого». Вот этот отчет и дает понимание в формате «итого».
Поначалу менеджеры очень сильно сопротивляются этому. Но в итоге они понимают по этой статистике, что конкретно им нужно делать, какая операция у них самая успешная. Можно собрать статистику по одному менеджеру, посмотреть, как именно у него идут дела.
Когда я работаю с отделом продаж, то анализирую и персонал. Я говорю собственнику: «Слушай, у тебя результативный аккаунт-менеджмент. Ладно, лидген подвинем, хотя он важный. Лидген будет делать, например, Сергей. А Николай займется аккаунт-менеджментом, потому что у него лучшие показатели по этому блоку». Во всех проектах, где я участвую, одна из первых операций в коучинге отдела продаж – это правильная постановка целей на день (в таком формате: лидген, lead development, lead convertion, аккаунт-менеджмент), и сбор статистики.
У руководителей сама идея внедрения показателей сопротивления не вызывает, потому что они очень четко понимают, что получат в результате. Первая волна сопротивления идет от менеджеров. Они говорят: «Мне некогда писать эти таблички, циферки». Хотя поставить SMART-цели на день – это всего 60 секунд, десять цифр написать. Продумать правда нужно, кому, куда, сколько раз ты будешь звонить и зачем – это другое дело.
Менеджеры сопротивляются, когда нужно включить мозги и подумать. Хотя на это уходит меньше времени, чем рядовой сотрудник курит в течение рабочего дня. Другая причина –менеджер смотрит на отчет вечером и видит, что ничего не сделано, везде стоят нули. Это демотивирует его.
Потом эта волна сопротивления и негатива доходит до руководителя следующим образом. Сейлзы к нему приходят и говорят: «Слушай, раньше у нас все было так замечательно. Ну да, продажи были низкие. А сейчас все плохо, и у нас куча времени уходит на составление этих отчетов».
Отчеты, которые мы предлагаем внедрять, – это стандартная таблица, в которой просто нужно проставить значения. Дальше Google автоматически все считает и выдает результат. Конечно, в темном ящике, в темной комнате, где непонятно, что происходит, вы чувствуете себя комфортно. Если пролить свет на это дело, то выясняется, что многие на самом деле работают неэффективно. И цифры это беспристрастно показывают.
Вычисление показателей способно выявить неоптимальную структуру отдела продаж, «узкие места». Почему я начинаю именно с измерения показателей, несмотря на то, что планирование – важнейшая функция? Во-первых, измерение показывает, где есть пробелы в модели. Считается это очень просто: мы рассчитываем конверсию между предыдущими этапами и видим слабые звенья. Переходы с минимальной конверсией являются слабыми звеньями.
Наиболее слабое звено (как, наверное, все знают) – это звено конверсии на холодных звонках. Результативность холодных звонков очень низкая. Это сразу обнаруживается. А почему? Причина очень простая: потому что, как правило, в малом и среднем бизнесе нет отдела маркетинга и нет четкого представления о клиенте. Соответственно, мы «долбим» и звоним: куда угодно, кому угодно, но только не нашему клиенту. Даже если мы на него попадем, то не знаем, что ему сказать, – мы не знаем, что же мы продаем, что ему нужно.
Все скрывается в расчете показателей. Поэтому не зря говорят: вы управляете только тем, что контролируете, а контролируете только то, что измеряете.
Подводя итоги, дам три рекомендации по внедрению системы показателей в отдел продаж, которые уже сейчас может выполнить любой.
Первая рекомендация –ведите показатели лидогенерации. А именно: количество новых клиентов, которых вы находите за определенный период, стоимость лида, количество каналов, по которым к вам приходят клиенты.
Количество каналов должно быть больше, чем один. В идеале у вас должно быть три ключевых канала. Чем больше, тем лучше. Количество новых лидов– не меньше 5-10 % существующей клиентской базы. Стоимость лида всегда должна быть выше, чем маржа с одного чека. Иначе получается, что вам лид обходится, например, в 1000 рублей, а вы на нем зарабатываете 500 рублей. В результате вы у себя же забираете 500 рублей – это нонсенс.
Вторая рекомендация: в lead development стоит однозначно увеличить количество касаний. Сделать это можно с помощью е-mail-маркетинга или SMS-маркетинга, автоматически. С помощью повторных звонков тоже можно, но это дороже.
Третья рекомендация: увеличьте количество попыток закрытия. Вы не можете требовать от своих менеджеров, чтобы они делали в день пять продаж. Но вы можете требовать от них делать в день пять попыток закрытия. И как только они начнут, увеличение продаж неизбежно.
Количество попыток закрытия – это количество выстрелов. Представьте себе войну: идет шеренга на шеренгу. Раньше они стреляли один раз в минуту, а сейчас стреляют два раза в минуту. Плотность огня повышается, соответственно, результативность увеличивается.
P/S. Регистрируйтесь на бизнес завтрак +7 964 714 27 13, +7 910 144 84 70
Там вы получите пошаговый алгоритм решения ваших бизнес задач.
