Однажды мы решили, что неплохо было бы узнать состояние рынка нашей категории товара в канале рынка сбыта «рестораны». Мы обратились за платным отчетом в одну очень уважаемую компанию и получили первый отчет за последний квартал. В соответствии с ним наша доля в канале рынка сбыта «рестораны» составила 60 процентов. Ура, мы лидеры рынка! Ну а раз мы лидеры рынка, то нам не нужно совершать особых усилий. Достаточно просто поддерживать прежний уровень.
Через три месяца мы получили новый отчет за очередной квартал. Тут нас ожидал неприятный сюрприз. Наша доля рынка снизилась на 20 процентов и оказалась равной 40 процентам. Мы запросто за три месяца потеряли 20 процентов рынка в ресторанном сегменте бизнеса. Мы стали проверять свои внутренние отчеты по продажам, искать, кого из клиентов мы потеряли. Но наши собственные данные говорили о противоположном: продажи в ресторанах немного выросли. С математической точки зрения эти разночтения можно было объяснить так. При сохранении нашего уровня продаж в абсолютном значении наша доля рынка может упасть на 20% только если совокупно у всех наших конкурентов произошел существенный (более чем в 2 раза) рост продаж. Это означает что за один квартала весь рынок в ресторанах вырос по крайней мере на 50 процентов . Но это математическое обоснование противоречило здравому смыслу. Тогда мы решили вызвать представителей исследовательской компании и попросили их объяснить, почему за три месяца так сильно изменились результаты нашей доли рынка.
Представители компании объяснили, каким образом они определяют объем ресторанного рынка нашей категории товара и долю рынка поставщиков. Сначала определяется количество ресторанов в городе. Для простоты дальнейшего объяснения допустим, что их одна тысяча. Далее, с некоторыми из них исследовательская компания заключает соглашение о предоставлении данных по продажам. Например, соглашение подписывается со ста ресторанами. Эти сто ресторанов называются панелью, или выборкой. Продажи в каждом ресторане выборки определяются по каждой ассортиментной позиции для каждого производителя или поставщика. Собранные таким образом сведения из торговых точек выборки (ста ресторанов) экстраполируются на весь ресторанный рынок города (тысячу ресторанов). Это и есть емкость рынка нашей категории товара в ресторанах. Так вот, по данным исследовательской компании, емкость рынка за квартал практически не изменилась.
Однако по тем или иным причинам регулярно происходит ротация торговых точек выборки. Например, какой-то ресторан может закрыться, а какой-то может передумать предоставлять данные для аудиторской компании. В нашем случае за три месяца произошла ротация 30% ресторанов выборки. Рестораны, в отличие от розничных магазинов, преимущественно монобрендовые. Даже если в ресторане имеется несколько брендов, то они, скорее всего, от одного производителя или поставщика. Так вот, при ротации клиентов оказалось, что из выборки исчезли рестораны, которые эксклюзивно работали с нами, и появились те, которые эксклюзивно работали с нашими конкурентами. Это и послужило причиной существенного снижения нашей доли рынка в канале рынка сбыта «рестораны».
В фокусе кейса = Платный отчет не является гарантией полноты и корректности информации
Никакое маркетинговое исследование не будет проводиться на всех клиентах или всех потребителях. Всегда имеют место определенная выборка и определенные правила по экстраполяции результатов на весь рынок. Какую бы методику вы ни применили, всегда есть вероятность сбоев и ошибок в конечных результатах. В приведенном выше примере только емкость всего ресторанного рынка представляется корректной, а информация о доле рынка для определения планов ваших действий ничего не дает. Вывод: какой бы вы отчет ни купили, вам все равно надо будет принять внутри корпоративное экспертное решение, что следует принимать за истину, а что нет. В этом примере мы приняли решение, что не имеет смысла регулярно покупать отчеты о доле рынка нашей компании в канале рынка сбыта «рестораны». Но целесообразно покупать только часть информации из отчета: общую емкость рынка нашей категории продукции в ресторанах. Далее мы берем изменения наших продаж и сопоставляем их с изменениями рынка. На основании этого мы понимаем соотношение наших изменений с рынком и принимаем решения о необходимости корректирующих действий.
