В большинстве российских отечественных компаний широко распространено убеждение, что должность директора по персоналу идентична должности руководителя кадрового подразделения, основная задача которого состоит в администрировании кадрового делопроизводства в том виде, как оно записано в трудовом кодексе РФ и сопутствующих нормативных документах. Такое представление, к сожалению, присутствует не только на уровне рядовых сотрудников, но и у части руководителей высшего звена. Отчасти такая ситуация объясняется историческими предпосылками, где прежняя советская система хозяйственного уклада однозначно определяла функцию и задачи руководителя отдела кадров (и всего кадрового подразделения) именно с этой точки зрения: механистическое выполнение определенных кадровых процедур. К их числу относится: оформление на работу нового сотрудника, учет рабочего времени, премирование или применение дисциплинарного взыскания, оформление больничных, отпусков, направление на целевое обучение, увольнение.
В ситуации экономической стабильности и всеобщей занятости населения этот подход может быть весьма оправдан. Однако для современных турбулентных условий экономической нестабильности, сопряженных с быстротечным развитием и отмиранием организационных структур, такой подход недостаточен.
Как широко известно, самый ценный ресурс в управлении компанией – это время, точнее, грамотное его наполнение. Сегодня стали принципиально иными требования к скорости сбора, обработки и передачи информации во всех технологических цепочках. Введен негласно новый стандарт получения готовых продуктов труда: минимум времени - максимум результата. Основной двигатель подобного ускорения – поиск нового конкурентного преимущества. Скорость процессов изменилась, а физиологическая природа человека - нет.
Скорость бизнес-процессов изменилась, а физиологическая природа человека нет.
Наличествуют масса факторов, которые приводят к перегрузке человека и его дисбалансу, что является критическим для любой сферы труда. Преждевременное профессиональное выгорание незамедлительно отражается на результате труда, снижении морального духа, апатии. Такая ситуация не может остаться незамеченной для других и коварный яд измененной психологической атмосферы незримо подхватывается остальными. Со временем это приводит к так называемому эффекту «болезни в организации».
Управление человеческим капиталом – это не только умение использовать, развивать ценные ресурсы сотрудника для качественного выполнения им значимых организационных задач и достижения конкретных целей, но и устранять демотивирующие факторы, которые убивают трудовой потенциал.
Для претворения в жизнь таких наиважнейших задач нужна слаженная система управления человеческим капиталом, основанная на планировании, которая бы продолжала и дополняла стратегию развития самой компании.
Построить ее крайне сложно (но можно), поскольку объектами влияния являются не машины и механизмы, а живой человек, точнее люди, которые все очень разные, со своими мыслями, чувствами, мировосприятием, представлением, культурными традициями и воспитанием. Не может быть успешная совместная деятельность, если неправильно подобраны люди по своему психологическому складу и профессиональным компетенциям. Об этом прекрасно понимают те, кто в силу разных обстоятельств вынужден был долгое время работать в замкнутом пространстве без возможности смены обстановки, например, космонавты, подводники и т.п.
Очень часто руководство компании хочет видеть в своей организации нечто такое, что однозначно свидетельствовало о высоком командном духе, бурной производительности труда, всеобщей мотивации, лояльности и персональном радении за общее дело.
Все это частные следствия той кропотливой работы, которая должна быть выстроена Директором по работе с персоналом.
С чего начинается эта работа? Прежде всего с построения проекта желаемой системы, так называемой «архитектуры» организации с ее уникальными каналами коммуникаций. Этот этап крайне важен для реализации дальнейших шагов. Образно говоря – проект выступает в роли фундамента, если он будет «сырой», то последующие возводимые конструкции будут шаткими и непрочными, а через непродолжительное время станут попросту аварийными.
Надо отчетливо понимать, что система управления персоналом – это тонко настроенная чувствительная сеть взаимосвязанных элементов, охватывающая все бизнес-процессы компании. Система по своей природе нестабильна, она меняется во времени, в разных масштабах и с разной скоростью (иногда весьма качественно). Основная задача – сделать процесс изменения предсказуемым и управляемым.
Распространенная ошибка нового директора по персоналу – погрузиться с головой в разработку и внедрение документов, которые определяют систему управления персоналом от мотивации и подбора до оценки профессиональных компетенций сотрудников, положив в основу только свой «богатый» прошлый опыт работы по данному направлению и широко известные теоретические построения. Работа по шаблону неприемлема! Кажущиеся аналогии, как правило, оказываются ошибочными, поскольку не учитываются 3 аспекта:
1. Исторический контекст создания и функционирования организации.
2. Базовые ценности учредителей / акционеров и руководителей высшего звена.
3. Культурный пласт.
Отказ от адаптации реализуемых мероприятий к конкретной организационной ситуации часто приводит к тому, что весь организационный организм начинает лихорадить: ценные сотрудники покидают компанию, расцветают конфликты и общая атмосфера становится напряженной. Оправданно ли это? Однозначно нет.
Основная задача директора по персоналу – повысить эффективность и удовлетворенность работой сотрудников, а не понизить ее.
Для этого новому директору по персоналу необходимо выполнить следующие действия:
- 1. Провести первичную диагностику компании: аккумулировать сведения о том, как данная организация функционирует, как выстроены каналы коммуникации, есть ли сложившиеся ритуалы бизнес-процессов и т.д.
Сбор сведений нужен для построения базовых предположений, которые обязательно следует практически проверить на истинность или ложность. Оценка первичных данных должна основываться на поиске ответов по заранее подготовленному перечню вопросов, следуя согласованному алгоритму.
- 2. Провести анализ документов, которые затрагивают реализацию стратегии управления персоналом: организационная структура, бизнес-цели, результаты внутрикорпоративных исследований, корпоративный бренд-бук и т.д.
Оценка документов показывает уровень детализации и проработки проблем, отражает степень инновационного потенциала, открытость к изменениям. Основной упор необходимо сделать на выявлении возможных расхождений, между тем, что написано и тем, как это реализуется на практике.
- 3. Провести интервью с руководителями компании и ключевыми сотрудниками на предмет того, как они видят свое развитие внутри компании, что вызывает наибольший интерес или, наоборот, создает препятствие в трудовой деятельности.
- 4. Оценить характер движения трудовых ресурсов: укомплектованность штата, ротация персонала, процент увольняемых и причины увольнения.
- 5. Оценить модели организационного поведения и стили управления как среди линейных сотрудников, так и руководителей. Для этой цели широко используется структурированное наблюдение, модифицированные методики обратной связи.
- 6. Провести аудит всего направления по работе с персоналом: характер выполняемых операций, распределение рабочей нагрузки, цели, результаты и перспектива развития.
- 7. Подготовить рабочий план по улучшению существующей структуры с разумными целями и сроками. Определить критерии оценки успешности реализуемых управленческих задач.
Вышеперечисленные шаги необходимы, но не достаточны для построения и реализации эффективной и полезной системы управления человеческими ресурсами. Успешность во многом определяется поддержкой на уровне учредителей и высших руководителей в их желании следовать за новым курсом. Они должны понимать и разделять ценность новой парадигмы, иначе все задуманное останется только на словах (или на бумаге).
Помните, реализация системы управления человеческими ресурсами – это, прежде всего, действия, где всегда есть результаты. Главная задача состоит в том, чтобы эти результаты были полезны как для компании, так самим сотрудникам, и приносили дивиденды обоим сторонам.
Автор статьи: Сипягин Дмитрий, кандидат психологических наук
Приглашаю Вас на психологические консультации, коучинг, психотерапию: http://besthelp.tilda.ws
dm.izv@yandex.ru
#hr #hrconsulting #управление человеческим капиталом #секреты управления #психологический климат #психология в бизнесе #развитие сотрудников #развитие человеческих ресурсов